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EPC总承包项目成本和进度管理的分析 摘要：EPC工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，尤其是施工成本管理，是项目实施过程中的重中之重，是进度、成本、质量、安全四大控制目标之一，是实现项目管理目标的重要保证，必须采用科学的管理方法进行全方位的宏观管理和控制以及从微观的工程施工入手，做到层层把关。 关键词：EPC总承包；项目成本；进度管理 1、前言 EPC总承包模式，有利于设计阶段的“限额设计”理念的实施，从合理使用技术标准的角度来确保达到较佳的性价比，最终降低工程造价；再次，设计与施工的统一调控，可以实现工程质量和经济效益双赢的效果。成本控制是总承包工程项目管理过程中的重要控制工作之一，是指在整个项目建设阶段，在保证工程质量的前提下，运用科学的管理方法，采取各种有效的措施，随时发现、分析和纠正与项目成本目标的偏差，把项目成本控制在预期目标的控制过程。成本控制的主要任务就是依据项目成本预算，动态监控成本的正负偏差，分析产生差异的原因和及时采取纠偏措施或修订项目预算的方法以实现对项目成本的控制。它必须综合考虑其它控制过程。 2、工程项目成本与进度的关系 成本与进度之间存在的紧密联系正是工程项目进行成本和进度综合管理的基础。成本和进度之间量上的联系首先表现在时间的分布上。工程项目中所包括的一切工作和任务总是按时间序列和一定的逻辑关系排列的，这就表现为项目的进度计划，而在某一个阶段或点上就呈现为进度情况；另一方面，成本的支出也不仅仅是一个金额，而是随着项目的实施，成本消耗发生在各个工作或任务中，呈现在时间序列上表现为成本的实际消耗情况。因此，通过时间的链接，成本和进度结合在一起。 无论是成本计划还是进度计划都离不开各种资源的消耗，而正是资源的消耗才构成了工程项目的蓝图和实体。因此，在现有工程项目和EPC总承包项目管理理论的基础上，纠正在实际工作中对EPC模式的理解上的偏差，进而在确立此模式下，界定成本和进度综合管理的研究范围。什么时间获取多少资源将直接影响到进度计划的编制，离开了资源计划，进度计划也就失去了基础，没有什么意义。EPC总承包项目一般规模较大和构成复杂，在这样的一个项目中将设计、采购和施工阶段的工作分解与成本和进度计划安排联系在一起，是项目成本和进度综合管理的前提。随着项目的实施，各种资源不断的消耗，成本支出也不断产生，此时，进度与成本可通过资源发生相互转换，为加快进度，可以投入更多的材料、效率更高的人员、更先进的设备或更先进的实施方法来加快进度，成本支出增加。 3、EPC总承包企业施工成本管理对策分析 针对我国EPC总承包企业施工成本管理现状，作者认为，可从企业制度、人员思想、工程信息、施工过程以及施工工艺等方面去不断改善，逐步完善施工成本管理体系。 3.1制度上制定并监督实施目标成本控制管理体系 目标控制管理体系是一个PDCA循环系统，在制定目标成本计划后应对实施进行监督检查考核，并且进行分析反馈，不断调整，实现最终优化。 3.1.1制定目标成本计划 应以招投标文件、合同及施工图纸等文件为依据，根据质量进度目标，依据工程定额、清单计价规范及概预算等经济文件，对施工项目成本进行计算，根据合同价格计算施工项目目标成本，并与预算成本对比，在保证目标利润的前提下提出项目成本要求，确定成本降低额和降低率，确定项目的目标成本。 3.1.2实施阶段的成本控制 建立严格的经济责任制，实现自我控制。签订目标责任状并由各责任人提出保证目标成本计划完成的具体措施，确保责任目标的完成；根据签订的责任状，每个部门及每个工种的负责人对本部门成本进行全面控制；技术负责人对整个项目的施工质量、成本、进度负责，并把责任划分到每个现场施工管理人，现场施工管理人员对本人所辖单项工程质量、成本、进度负责。 3.1.3检查目标成本执行情况 项目经理负责全面监督检查，安排人员考察目标成本的执行情况，并及时编制书面报告，说明目标成本的实现情况，反映其中存在的问题，这个阶段是目标成本管理控制体系中的重要环节，目标成本计划的实施是否落实，必须通过检查才能了解，同时也是成本分析、评价考核的依据。 3.1.4分析反馈成本，调整计划 项目部应定期组织成本考核评比，使目标成本及时调整。编制月成本控制曲线图，分析成本偏差；提出改进的方案，根据分析的原因和评议结果，结合责任状，进行奖惩；最终进行目标成本管理控制的计划调整。 3.2施工中加强索赔管理及分包成本控制 应有效利用EPC合同条款维护自身利益，能够进行变更索赔、增加项目收益的情况要及时完成相关手续，及时处理。出现建设单位利用优势地位侵害公司利益的情况，要据理力争，但同时要注意方式方法。在竞争日趋激烈的市场中，特别是在承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的影响成本管理的重要内容之一。在EPC模式下，特别需要强化索赔观念，加强索赔管理。EPC总承包企业在加强索赔管理弥补损失的同时，还需要重视规避建设单位的反索赔，从而避免成本风险。 对于分包商的成本控制，依据合同计价，在合同工期内顺利完成施工内容，最大限度减少变更。对必须进行的变更要进行费用比较，根据现场实际情况谨慎决定。成本管理人员必须熟悉合同及现场情况。出现变更的情况，及时完善手续，尽快确定变更金额，为竣工结算顺利完创造条件。在施工过程中成本管理人员要不断收集完善各种会议纪要和往来文件，尤其是与经济相关文件，避免造成变更工程施工完毕，却找不到变更文件依据的情况出现。 3.3工艺上重点加强施工组织设计的审查 施工前应加强对施工组织设计及各种施工方案的审查工作，施工组织设计是保证质量、安全、工程进度、成本效益的有效措施，而质量、工期最终也将通过成本费用得到反映，施工方法的确定，施工机具的选择，施工顺序的安排和流水施工的组织不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。 4、EPC总承包项目在不同阶段进度控制工作重点 EPC总承包项目在设计、采购和施工阶段工作重点不同，作为进度管理人员要从系统管理的角度出发抓住每个阶段的关键重点工作，才能做到有的放矢。 4.1初始工作阶段 在EPC总承包项目初始阶段，特别重视作为“龙头”的设计工作的运行，此阶段完成的工作是后期工作指导性文件，是后期工作顺利开展的前提条件，也是控制项目质量和费用的关键。在初始阶段还有一项重要工作就是要全面统筹安排长周期订货设备和长周期施工单项工程，确立关键线路，体现“早要早到家”的原则。如长周期设备的询价工作；对非关键线路的设备，采用在不影响工程总工期的前提下，贯彻“晚要晚到底”的经济到货计划原则，尽量减少资金的过早投入，降低临时库存，基本做到大型设备不入库，节省二次倒运费用。 4.2设备及材料的采购 通过许多总承包项目的运行实例，设备和材料的及时到位，是工程顺利开工和完成的必要前提。反之，将会延误工期，造成费用的增加。重视大型关键设备和大宗材料的过程监造和出厂检验，使一些问题必须在出厂前解决。 4.3现场施工阶段 磨刀不误砍柴功，认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，都有重要作用。在施工过程中的进度管理重点就是根据施工计划，与设计、采购的综合协调，包括图纸的按期到位，设备材料的催交催运等。 5、结束语 建立以项目为基础和导向的组织结构体系，针对EPC总承包项目规模大而杂的特点，要根据项目的工作分解结构确定项目的组织结构，建立组织结构分解（OBS），使得EPC总承包项目的成本和进度控制目标落实到具体执行者；可以根据EPC总承包项目的特点设计相关部门和个人的成本和进度管理工作职责。 参考文献： [1]毕星，基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究，天津大学博士学位论文2007. [2]张莉，施工企业项目成本管理研究，经济研究导刊，2010，第7期总第81期，p184 [3]孙慧，项目成本管理，北京：机械工业出版社，2005. 本文来源：https://www.dywdw.cn/0e1db99ecebff121dd36a32d7375a417876fc124.html
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2022-04-29
