高级财务管理重点综合案例分析题3—巨人集团的兴衰史案例答案

2022-12-20 08:43:12 第一文档网 [ 字体：小中大 ] [

阅读： ] [

说明：文章内容仅供预览，部分内容可能不全。下载后的文档，内容与下面显示的完全一致。下载之前请确认下面内容是否您想要的，是否完整无缺。下载word有问题请添加QQ：admin处理，感谢您的支持与谅解。

【#第一文档网# 导语】以下是®第一文档网的小编为您整理的《高级财务管理重点综合案例分析题3—巨人集团的兴衰史案例答案》，欢迎阅读！
兴衰史,巨人集团,案例分析,财务管理,答案

高级财务管理重点综合案例分析题一巨人集团的兴衰史案例

1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴将其开发的 M—6401

桌而排版印刷系统推向市场。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M — 6401的销售额一举突破百万大关，从而奠左了巨人集团创业的基石。

1991年11月，M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达 1000万元。1992年12月底。

巨人集团主推的M-6401汉卡年销售额1.6亿元，实现纯利 3500万元。年发展速度达500%6 1993年，在全国各地成立了 38家全资子公司。集团在一年之内推岀中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传貞•卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600 万元，成为中国极具实力的计算机企业。

1993-1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向

多元化经营之路一讣算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局而但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。1994年2 月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破上动工。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说, 单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。1994年8月，史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想“。英总目标是：跳出电脑产业，龙产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役"，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，菜务状况进一步恶化° 1996 年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥“，3月份，“巨不肥“营销讣划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资向亿元的巨人大厦。他决左将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑, 巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。1996年底，巨人科技大厦因未能如期完工，无法兑现业主1 亿元楼花的合同，导致巨人集团雪上加霜，陷入严重的破产危机境地。

讨论并回答问题：

1. 多元化战略的陷阱何在？

2. 多元化经营与核心竞争力存在什么矛盾？ 3. 核心竞争战略的基本点何在？

4. 为什么多元化战略会诱发资金短缺、财务失控、协调困难、管理不善？ 5. 通过巨人集团案例，你将得到哪些经验教训？

核心提示：1、运用高级财务管理集团核心竞争力与核心控制力的知识分析该案例的经验与教训。

2、运用高级财务管理集团财务战略规划、投资战略及投资政策知识分析巨人集团的重大失

误。

参考答案要点提示

1.

多元化战略的陷阱何在？

多元化战略容易陷入认识误区。女I】：1）将投资经营的多元化混同于证券投资组合的多元

化，这使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业，相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。另外英投资成本也高（研发成本、管理成本和机会成本）。2）投资者风险控制的杠杆自制机制，也使得企业集团代为分散风险的多元化策略变得多余。

2. 多元化经营与核心竞争力存在什么矛盾？

由于多元化经营导致内部管理费用的加大以及获利水平的降低，而使之与股东资本增值的最大化目标相悖，最终导致多元化投资与经营的企业集团的股票在资本市场上失去了吸引力，并使再筹资陷入困境。这必将使聚合资源优势一培育生成核心能力一确立并支持名牌的核心产业或主导产品一谋取市场竞争优势的核心竞争战略产生矛盾。

3. 核心竞争战略的基本点何在？

核心竞争战略的基本点在于卓越战略规划和合理产业板块构造。

4. 为什么多元化战略会诱发资金短缺、财务失控、协调困难、管理不善？

多元化战略使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业，相应也就不得不同时而临不同市场领域的进入壁垒。另外其投资成本也高（研发成本、管理成本和机会成本）。这都将会诱发资金短缺、财务失控、协调困难和管理不善。

5. 通过巨人集团案例，你将得到哪些经验教训？

巨人集团在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，就向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破上动工。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层岀不穷也说明了英组织结构运转效率与制度体系的核心控制能力方而存在严重问题。

本文来源：https://www.dywdw.cn/133d760206a1b0717fd5360cba1aa81145318f9f.html