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龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 组织变革视角下的管理会计工具整合框架 作者：张 林 来源：《财会通讯》2007年第12期 一、组织变革演化谱系 组织变革是企业为适应内外部环境变化，对自身进行调整、改变和创新，从而更好地实现组织目标的过程。Cao等(2001)根据Flood的组织构成理论(该理论将组织分为流程、结构、文化和政治四要素)将组织变革划分为流程变革、结构变革、文化变革和政治变革四个维度，这四个维度彼此依赖、相互制约。流程变革指对构成企业价值链的作业流程的控制、协调乃至重组再造。Venkatara-man(1994)等根据流程变革的目的和范围又细分为增量变革和激进变革两类。增量变革以效率改进为导向，只着力于消除现有作业流程的缺陷，又分为局部式(只关注某部分作业流程)和整体式(关注所有作业流程并注重协调优化)；激进变革以核心能力提升为导向，是对价值链的结构性重组，随着重组范围和影响的递增又可分为重构内部价值链的企业再造、重塑价值链上下游关系的企业网络调整和重新定位价值链的业务转型三个层次。由于作业流程是现代企业创造价值的主要载体，因此流程变革在组织变革中居于主导地位，是组织变革的主要方面，但在某种程度上又受其他三种维度影响和制约。Wendy、Michael等发现，在组织变革中一味地强调组织结构的扁平化、网络化、分权化是十分盲目的，由于增量流程变革主要是由分散在各价值活动内部的知识驱动完成的，因此增量流程变革适合采用分权式结构；而完成激进流程变革所需的知识更多地集中于企业的高层管理者，ERP等集成信息系统的出现极大地降低了信息传递成本，因此激进流程变革更适于采用集权化结构。无论是流程变革还是结构变革，都必然会涉及到权力的分配及人员的调整与变动。由于个体及群体利益受到了影响，流程变革的范围和强度越大，受组织成员抵制的可能性也越大。虽然不同企业的组织文化会因企业的个体特质及行业有所差异，但一般而言，流程变革对组织的影响越大，来自现有文化的阻力可能也越大。所以，随着流程变革的范围由“局部式→集成式→企业重组→企业网络调整→业务转型”的演进，就越需要政治变革和文化变革的配合，只有当四个维度协同作用，组织变革才能顺利实现。综合上述分析，可以将系统性反映组织变革各维度的关键特征及协同作用的演化谱系归纳总结如表1所示。不同类型的组织背景需要与其相适应的不同类型的管理控制系统。组织变革的演化谱系有助于多维度、动态地审视变革制胜时代下的组织背景及其对管理会计的“需求”。 二、管理会计主要工具的功能分析 信息(财务及非财务信息)提供和管理控制是管理会计的主要功能。组织变革不仅需要管理会计提供信息支持，更需要以其管理控制功能促进各变革维度产生协同效应。下文以组织变革的四个维度为分析视角对几种主要创值型管理会计工具功能进行分析：(1)约束理论(TOC)。TOC主要使用流程网络图、最优生产技术(OPT)等工具，识别并报告生产作业链中制约整个生龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 产运营流程、影响完工效益的约束性作业，然后由生产部门经理、工程师和管理会计人员协同工作，减少甚至消除约束性作业(基本不涉及其他作业调整)，因此较少受到成员抵制和企业文化的影响。(2)持续改进(Kaizen)。持续改进通过仔细评估生产部门的作业流程，不断地给各流程设定新的Kaizen值(即成本降低目标)，制定成本改进计划，月末，比较成本实际降低额与目标降低额之间的差异，根据差异分析的结果消除不需要的、无效率的作业，并通过持续改善增值作业来实现目标。Kaizen主要局限于生产部门内，绝大部分改进方法都是基于生产一线的员工建议进行的，其倡导的持续改善的控制观念和文化易为员工所接受。(3)全面质量管理(TQM)。1QM覆盖了产品从设计、生产到使用的全过程，重视通过企业内部价值活动之间的衔接和协调来管理产品质量。参与人员由质检人员扩大到了全体员工，且要求构建以流程为导向的跨职能团队型组织结构，培育关注顾客、团队合作和持续改进的全面质量文化，因此必须在企业高层领导的充分授权下才可能完成。(4)业务流程重组(BPR)。BPR是为获取成本、质量、服务和速度等方面的业绩而对企业内部价值链进行根本性的再思考和关键性的再设计。它是一项涉及企业所有人和所有作业的系统工程，其实施必须以组织结构改造为依托，以企业或企业家的超前思维为基础。BPR的成功实施离不开企业文化变革和政治变革的配合，适合由企业高层集权领导完成。(5)适时生产制(JIT)。JIT的核心是追求一种无库存或使库存量最小的生产系统，不仅要求全员参与、企业内部物资供应、生产和销售形成连续的同步运动过程；更重要的是必须与上游价值链供应商和下游销售商联成一体，根据顾客的个性化需求及时安排生产、强化时间竞争，同时尽可能发挥供应商的合作优势，扩大外包、外协，实现“以用户为中心”的零库存，这需要跨组织的管理层合作和企业文化融合。由于涉及与外部组织的协调，JIT一般由企业高层负责制定相关政策。(6)EVA系统。EVA在计算上考虑了企业的权益资本成本，并在利用会计信息时尽量进行调整以避免会计信息失真，因此能更加真实地反映企业业绩；由于公司的唯一目标是提升EVA，各部门间会自动加强合作，决策部门和运营部门会更紧密地联系，部门间不信任的状况得以消除，能营造出将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化。基于EVA的战略性和综合性，其应用前提2_--是管理者必须拥有投资决策权等更加充分的权力。(7)平衡计分卡(BSC)。应用平衡计分卡不仅能全面综合地反映企业的战略业绩，还能将企业的使命与价值观、远景、战略自上而下转化为能够激励业绩并确保公司各层次达成共识的表达方式，也就是各部门具体的、可操作的、为大多数人理解的目标，并兼顾不同利益相关者的利益，这能有效引导企业文化和权利结构向企业战略目标转变。但由于平衡计分卡实施涉及范围过广，其应用需企业高层提供大力支持。(8)作业成本法(ABC)。作业成本法将企业视为为满足顾客需求而设计的作业链，首先计算作业对资源的消耗(作业成本)，再按产出对作业的消耗来计算产品成本。利用作业成本法提供的动态信息，可对作业链上的各项作业进行分析修正，因此无论何种形式的流程变革都需要作业成本法提供信息支持，以尽可能消除不增值作业、减少增值作业对资源的消耗。 三、管理会计工具的整合框架 由于组织变革是一个包含不同变革类型、不同变革维度、其间又相互联系的动态过程，因而组织变革对管理会计的信息和控制“需求”也是多样化、动态化的。这需要依据组织变革的演 本文来源：https://www.dywdw.cn/30e3cd21011ca300a7c3901e.html
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2022-05-04
