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华润集团的财务管理理论案例分析 ---------9 “华润”以其业务的多元化着称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。它以“从鸡蛋道导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。 作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。 立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。 随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。 所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。 （一）母子公司管理与控制模式的选择 总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。 华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层而，做好整体协调与统一形象这两件事情。 （二）华润集团全面导入6S管理体系 6S管理体系既是个行业分类组合体系，也是个全而预算管理体系，是个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全而预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。 （1）业务战略体系：首先华彩制定了业务战略体系，以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及下属公司按照战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU)，各个利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进用一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。 （2）全而预算管理：在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全而预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。推行全而预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全而预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。（3）管理报告体系：在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各个利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。而报告文本形式则偏重于定性分析。 集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就集团上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。 （4）业绩评价体系：根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按照评价结果确定利润中心奖惩。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，四个维度的设置来自BSC（平衡记分卡）的理念，从而使考核评价成为战略执行工具。以前对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去对比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全而、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。 （5）内部审计系统；集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全而预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全而预算管理，提高管理信息系统的质量。 审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。所属公司的审计主要来自三个方面：一是集团公司审计部门对所属公司经营者或者各项经营业务进行审计；一是所属公司审计部门对公司经营者或者各项经营业务进行审计；三是所属公司监事会对公司经营者或者各项经营业务进行审计；四是社会专业审计机构（公司）受集团公司董事会审计部门或所属公司董事会的委托对公司经营者或者各项经营业务进行审计。 （6）经理人考核体系：战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。考核重点既包括结果的考核也包括对过程的考核。考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方而进行评价，不但考核财务业绩，还要从激情、学习、团队、诚信、创新、体质、成长环境等方而进行考核和选拔。考核体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润（EVA）。 本文来源：https://www.dywdw.cn/445e789b260c844769eae009581b6bd97f19bcd5.html
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2022-04-01
