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临沂城投：实施财务共享 推动流程再造 作者：刘晓君 王娟娟 来源：《山东国资》 2020年第12期 通讯员 刘晓君 王娟娟 随着信息技术变革和企业发展管理需要，财务共享服务作为一种新型财务管理模式，正广泛应用于跨国公司及国内大型集团公司。日前，临沂城投集团积极响应省、市部署安排，抢抓发展机遇，推进管理创新，在全市国有企业率先启动财务共享服务中心试点，标志着集团在创新管控模式、实施流程再造、加快推进财务转型升级上开启了新的探索与实践。 顺应发展，探索财务转型升级之路 财务管理是企业管理的核心要素之一。可以说，企业的成长发展史也是财务管理的转型升级史。 作为市属大型国有企业，临沂城投集团自2013年成立以来，已走过7年发展历程。伴随着企业发展各个阶段的不同需要，财务管理定位与模式也进行了多次摸索与创新。2013-2015年，由于集团职能、业务相对单一，财务管理偏重于核算型财务，主要职能是对账务负责，做好财务核算，这一阶段的目标是管好“钱”和“账”。2016年以来，集团落实“改革转型、二次创业”战略，在做强城建投资、壮大资产规模的同时，迅速培育片区开发、金融资本、文化体育等7个产业，业务范围与产业板块逐步多元。为防范财务风险、提升财务支持，集团强化顶层设计，推动财务转型，围绕“财务统一管理、资金集中管控、全面预算统筹、核算集中、风险监控”五大理念，推动财务管控模式逐步由单一核算型向集中管控型转变。2018年以后，集团坚持以“四新”促“四化”，实施新旧动能转换重大工程，十大产业板块基本形成，权属企业数量迅猛增加。为提升管控水平，集团围绕“强基提质增效”这一主线，突出过程管控，以业务预算为基础，以经营创效为目标，以考核激励为手段，在全市国有企业率先实施全面预算管理；突出风险防范，打造集团内部“现金池”平台，实现资金集中运作和一体化管理，通过统借统还+“现金池”模式，对资金进行有效集中调配和使用；突出人才管理，率先实施外派财务管理人员全覆盖，实现人员选拔、调动、人事管理及考核统一管理。 目前，临沂城投集团基本形成了一套管理有度、上下联动、权责清晰的财务管控模式，为推进企业高质量发展提供了有力支撑。集团实现资产规模从0增长至700亿元、干部职工从5人增长至6300余人、权属企业从4家增长至70余家、外部主体信用等级从空白至AAA的跨越式发展，从成立初期以政府投融资为主要职能的单一型企业，成功转型为党建引领、资产优良、产业多元化的新型现代化综合集团。 创新变革，重构财务管理新模式 “当前，临沂城投集团处在新一轮发展重要战略机遇期。与集团新的发展目标、战略规划和业务发展需求相比，集团整体的财务管控模式还有很多不足。此次我们作为全市国有企业试点单位，率先建设财务共享服务中心，这是推进集团财务管理数字化转型的新路径，也是推动构建战略财务、业务财务、共享财务‘三位一体’新型财务管理体系的新实践，是大势所趋，势在必行。”临沂城投集团党委副书记、总经理玄瑞利在财务共享启动会上强调。 战略驱动。临沂城投集团目前拥有70余家权属企业，业务范围覆盖城建投资、国资运营、金融资本、绿色能源、文旅医养、产业园区、高端木业等四大主业10个板块领域，处于业务扩张上升期，集团管控压力较大，但集团整体财务职能相对传统，与业务融合不足，对业务及战略支持力度不够，缺少有力的财务管控抓手。对此，集团迫切需要建立价值创造型的财务体系，推动财务在业务运营和战略落地上提供更高价值的支持。 数字化驱动。自2019年以来，临沂城投集团大力推进财务信息化建设。经过近两年发展，已基本建立了OA系统、NC系统、“现金池”系统、票据管理系统、全面预算管理等五大财务信息系统协调联动的发展模式，能够有效规范财务基础管理，控费用、降成本、约束资金使用，提升集团整体风险管控能力和管控水平。通过建立财务共享系统，可以将财务各项政策、制度、流程及管控方式等固化于统一的系统中，承载、加工、传递和存储各项数据，通过业务层和核算层等各个系统的有机结合，打破业务信息系统和财务信息系统之间的信息孤岛，为集团管控提供有力抓手，为管理赋能。 管理驱动。临沂城投集团权属企业多、产业多元、业务复杂，各核算主体在信息系统、业务流程、核算标准、政策执行等方面都有差异。财务共享服务作为提高管理效率、降低运营成本、增强管控力度、实现透明监管的一种新型财务管理模式，可以实现全集团财务基础业务的专业化、标准化、流程化和信息化，进一步加强集团风险管控、规范业务流程、促进业财融合及促进财务管理转型，从而有效支撑集团发展需要，有力促进集团及权属企业的管理变革和管理提升。 实施“1234”，打造高标准财务共享服务平台 “推进财务共享服务中心建设是一个创新、变革的过程，不能一蹴而就。结合集团及权属企业实际，自2020年起，我们计划用两年时间，建立起集团统一的财务共享服务中心，逐步实施‘1234’目标任务，加快财务共享业务与战略规划、全面预算、税务筹划、风险管理、财务分析预测等的全面对接，促进集团财务管理模式向决策支持型转变。”对于财务共享服务中心建设未来规划，临沂城投集团财务管理中心部长陈文学介绍。 “1”即“一剥离、一赋能”。剥离是指将低附加值的财务核算、银行对账、报表出具、资金收付、发票查验与认证、资金调拨操作及档案管理等，使之流程化、标准化后，纳入财务共享服务中心统一处理。赋能是指业务财务（权属企业财务）可以培养打造深入价值链的财务团队，开展高附加值的财务决策、管理及分析活动，为各权属企业发展提供管理支持。 “2”即“两优化”。一是流程优化，包括费用报销、采购到付款、订单到收款、投资到资产、总账到报表、税金、薪酬、资金、会计档案管理等流程将进行全面的分解和优化，构造端到端的业务流程，以流程驱动业务，从而提高财务的业务处理效率和质量。二是对信息系统及内部控制管理等提出优化建议。结合集团信息化建设总体规划目标，对现有信息系统进行全面诊断，提出系统优化改造建议并对规划系统进行设计；同时，站在业财融合、管理会计及内部控制角度对现有业务管控模式进行梳理，并提出优化建议。 “3”即“三阶段”。临沂城投集团财务共享服务中心建设共有3个阶段任务。一是方案设计期（2020年8月-2020年10月，共3个月），对集团全业务板块全流程调研梳理，出具共享服务中心详细设计方案，包括业务流程设计方案、组织人员设计方案、信息系统规划方案以及运营管理方案。二是试点建设期（2020年11月-2021年8月，共10个月），分别在集团本部、城投地产及城开远大3家企业进行试点，建设网上报账平台、共享运营平台、收款认领平台、发票管理系统、电子影像系统、电子会计档案系统、大数据分析系统及运营支撑平台，并根据实际业务场景，适当使用RPA(机器人流程自动化)。三是推广建设期（2021年9月-2022年7月，共11个月），集团范围内的其他企业推广建设，同样包括全业务、全流程的上线使用。 “4”即“四化转变”。通过财务共享服务中心建设，将实现集团财务管控“四化转变”。一是财务职能专业化，促进集团财务职能进行专业化分工与重构，建立“三支柱”的财务管理体系，即战略财务、业务财务及共享财务；二是流程清晰化，对业务财务流程进行全面梳理和优化，充分开展流程测试和持续优化，有效提高财务的业务处理效率和质量；三是业务标准化，为每项业务制定统一、明确的规范要求，各权属企业在统一的系统平台、统一的财务流程和制度下，产生规则逻辑一致的数据，更好地支持各企业的经营决策；四是管理数字化，将财务的各项政策、制度、流程及管控方式等固化于统一的系统中，通过业务层和核算层等各个系统的有机结合，打破业务信息系统和财务信息系统之间的信息孤岛，实现从业务端的数据采集到财务端的业务处理，再到管理端的控制及决策支持。 面向未来，临沂城投集团正在向千亿级国有企业大步迈进。集团将以财务共享服务中心建设为契机，进一步推进财务流程再造和转型升级，通过业财深度融合和大数据集成应用，实现集团全链条、全业务、全流程资源共享，为集团高质量发展提供强大的财务支撑。 （作者单位：临沂城投集团） 责任编辑 张小杰 本文来源：https://www.dywdw.cn/5c0c069427c52cc58bd63186bceb19e8b9f6ec3e.html
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2022-12-25
