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论企业并购财务资源整合 作者： 杜悦诚 刘超宇 来源：《中外企业家》 2013年第2期 杜悦诚，刘超宇 （佳木斯大学 经济管理学院，黑龙江 佳木斯 154000） 摘 要：财务整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节，是保证企业战略有效实施的基础，是并购企业对被并购企业实施控制的重要途径。基于此，在简述企业并购与财务资源整合的关系的基础上，提出企业并购后财务整合的原则，以及企业并购后财务整合涉及的内容，以期对参与并购的企业有所借鉴。 关键词：企业并购；财务资源；整合 中图分类号：F275 文献标志码：A文章编号：1000-8772（2013）03-0136-02 财务整合是企业战略有效实施的基础，是企业资源有效配置的保证，是企业获得财务协同效应的前提，是并购企业对被并购企业实施控制的重要途径，完善的财务制度是企业战略有效实施的保证。 一、企业并购与财务资源整合 并购即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，企业并购作为一种重要的投资活动，产生的动力主要来源于追求资本最大增值的动机，以及源于竞争压力等因素。并购中通过有效的财务活动使效率得到提高，并有可能产生超常利益。 财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值。在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕这一目标，以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理，在投资、融资活动上统一规划，最大限度地实现并购的整合和协同效应。企业并购后的财务整合应遵循以下原则：及时性原则、统一性原则、协调性原则、创新性原则和成本效益原则。 二、企业并购后财务整合的原则 在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕“核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值”这一目标，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理。企业并购后的财务整合应遵循以下原则： （一）及时性原则 财务整合不同于文化整合的渗透性与渐进性，需要及时迅速地进行，即并购双方一旦签订并购协议，并购方应立即派遣高级财务人员进驻被并购方开展财务整合，这样可以有效地防止和避免缓慢的过渡方式对企业盈亏产生重大的潜在负面影响。 （二）整体协同原则 并购完成后，并购企业和被并购企业组成一个新的系统，如果不进行有效整合，企业不具备系统运行的特征，则达不到整合目的。财务不是企业中一个孤立的子系统，它是众多子系统中的一个。因此，财务整合的实施必须与其他子系统的整合，如文化整合、人力资源整合、营销整合、组织整合等配合进行，与其他子系统的整合相互协调、相互促进。同时，并购后企业的生产经营过程是一个连续性很强的复杂过程，不仅要求其本身的资产、负债相互协调、合理配置，而且要求其资产、负债与整个企业集团（或原并购企业）的资本结构及其生产经营活动相互协调、合理配置。因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组，发挥集团的整体协同效应。 （三）创新性原则 创新是一个企业发展的不竭动力。企业的发展时时处于一个动态的过程之中。企业生存环境和发展条件的变化，要求企业的管理体系随之变化并适应新的环境和条件。并购后的企业，其发展空间、生产规模、竞争条件等都会随着并购的实现而发生极大的变化。为适应这些变化，企业的财务体系必须按照创新性原则进行调整、改革和创新，不断提高企业的财务管理水平，建立适应并购后新环境的财务管理体系。 （四）成本效益原则 企业进行任何重大决策，都要考虑和遵循成本效益原则，进行财务整合也不例外。只有当整合所带来的收益大于所花费的成本时，整合才是有意义的。因此在整合之前，企业要认真比较各种方案，对整合的成本效益进行科学、合理的估算，选择成本最低、产生效益最大的财务整合方案。 三、企业并购后财务整合涉及的内容 （一）财务管理目标的整合 财务管理的目标是财务工作的起点和终点，它的确定直接影响着财务理论体系的构建，决定着各种财务决策的选择。不同环境中的企业，其财务管理目标会有很大的差异。并购一方可能以追求利润最大化为目标，而另一方则以实现企业价值最大化或股东财富最大化为目标。两家企业并购后，首先要确定统一的财务管理目标，这直接影响到新企业财务管理的发展方向以及在日常财务活动中所运用的技术方法，是并购后企业财务管理机制运行是否有效的判断依据，有助于企业日常理财行为的高效与规范，促进新的财务管理组织的正常运行。 （二）产权治理制度的整合 规范并购后企业的法人治理结构，实现主并企业的财务控制。对不同类型的企业并购可以采取不同的持股方式，对于核心企业实力强大的并购方来说，可以发展垂直持股的方式；对于优势企业与优势企业合并的集团来说，重要的成员企业之间可以采取环状的相互持股和交换持股的方式；另外还可以采取环状持股与垂直式持股混合的方式，如母公司对子公司采取垂直式持股，子公司之间采取环状持股。这样既保证了母公司的控制权，又密切了子公司之间的关系，增强了被并购企业对主并企业的凝聚力。 （三）财务组织机构和职能的整合 财务组织机构部门的责权分工必须明确，并能相互制约。财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求，注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应，防止岗位重叠，人浮于事，避免人力、物力的浪费和低效率的工作环境。并购企业可以借鉴企业集团的财务总监制，向被并购方委派财务人员来实现对被并购方的财务实现组织和监控作用，在涉及影响整个企业的重大事件时享有决策权；把并购方的有关结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到被并购方的预算中去，并对被并购方各类预算执行情况进行监督控制；审核被并购方的财务报告；负责对被并购方所属财务会计人员的业务管理；定期向并购方企业报告各被并购方的资产运行和财务状况。 （四）财务管理制度的整合 在选择财务政策时不能再仅仅从单个企业的角度出发，而应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。财务制度体系的整合是保证并购公司有效运行的重要一环。财务制度的整合包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。财务核算体系，如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用、会计报表的编制方法都需要统一，以满足利益相关者对会计信息的需求。在整合并购双方会计核算体系的过程中，首先要对诸如会计凭证、会计科目、会计账簿等基础要素进行整合，继而进一步对会计核算程序、报表编制等进行整合。 （五）存量资产、负债的整合 企业进行并购的目的在于降低营运成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置，增强核心竞争能力。并购方在对目标公司进行收购后，企业并购的目标还远未达到，并购后的企业集团是否能够实现并购目标，并购后企业集团存量资产、负债的整合非常重要。存量资产、负债的整合是指以并购企业为主体，对并购各方的资产、负债进行分拆、整合的优化组合行为，它是财务整合的重要内容。 （六）业绩考核标准的整合 业绩评估考核体系的整合是指并购公司对财务运用指标体系的重新优化与组合。主并企业应针对被并购企业重新建立一整套业绩评价考核制度，其中包括定量指标考核和定性分析，既考核各自的经营指标，也考核他们对母公司的贡献，考核每半年或一年进行一次。这一评估考核体系是提高被并购公司经营绩效和运用能力的重要手段。 四、结束语 企业的重组、整合要达到预期目标，就要在现有的基础上，注意总结经验教训，周密计划，统筹安排，分步实施，因势利导，适时采取调控措施，通过进一步完善财务管理体制，健全财务管理制度，调整、完善资产和企业结构，强化内部风险控制，协调好与战略整合、人力资本整合、企业文化整合、经营业务整合的关系，追求整合效应、协同效应的最大化。 参考文献： [1] 徐啸.企业并购财务风险防范[J].浙江经济，2011，（22）. [2] 曹丽萍.实现规模经济目标下企业并购财务问题研究[J].生产力研究，2012，（4）. [3] 郭鹏程.企业并购财务整合存在的问题及对策[J].环球市场信息导报，2012，（39）. （责任编辑：赵蕾） 本文来源：https://www.dywdw.cn/6026ff292c60ddccda38376baf1ffc4ffe47e2d3.html
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2023-01-16
