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全面预算管理在企业中的应用 作者：于芳 来源：《中外企业家》 2013年第12期 于 芳 （哈尔滨新禾牧业有限公司，黑龙江 哈尔滨 150076） 摘 要：企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段。我国企业在全面预算管理过程中，仍然存在着一些问题和不足之处。本文主要针对企业全面预算管理中存在的问题展开讨论和分析，并提出了相应的应对措施。 关键词：全面预算管理；企业应用；考核 中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2013）33-0162-02 一、全面预算管理在企业中的作用 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 二、企业应用全面预算管理中存在的问题 1预算和企业发展战略脱节。目前我国企业经常存在预算和企业总体发展战略脱节的问题。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应，预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理就难以取得预期效果。 2预算与财务预算等同。全面预算是集业务预算、投资预算、薪酬预算、利润预算及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。因为各种预算最终可能表现为财务预算，所以很多企业将全面预算管理等同于财务预算，并存在单独让财务部门完成全面预算管理的情况，这些必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合以及各级各部门之间的信息沟通不畅等问题。 3预算的考核与监督控制环节薄弱。预算考核是预算管理中的一个重要环节，主要是用预算制定的目标来评定考核各部门工作实际绩效的过程。具体包括伴随日常生产经营过程的动态考评和期末综合考评两个层次。动态考评是指在生产经营活动的现场进行的，对于预算实际执行结果和预测算指标之间的差异的即时确认和即时处理。它是一种事中控制，是实现全面预算过程控制的重要环节。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象要包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。综合考评是本期预算的终点和下期预算的起点，它往往涉及企业整体效益评价及各责任单位之间的利益分配问题。在预算考核阶段，可能会存在预算目标自身不明确，或者预算目标离实际所能达到的目标差距太大的问题，而造成预算的考核失去意义。 三、企业加强全面预算管理应用对策 1确定预算控制目标，确保企业战略意图得以实现。预算目标的确定是否正确，在很大程度上影响到企业预算编制的合理性、预算执行的可控性和预算评价的准确性。首先，明确预算目标是建立预算控制系统的基本原则之一，设置预算目标应该注重企业的长期价值和竞争优势；其次，预算目标应该紧紧围绕着企业战略，环境的改变导致企业战略的变化，预算目标也必须及时调整。另外，预算目标的确定应该区分层次，应该与企业的管理层次相适应，不同的管理层次应该有不同的预算目标。企业预算最后是以货币的多少来表示的，在财务上是一系列的财务数据，它是对企业人、财、物的优化配置，对企业的生产经营具有指导意义。因此，企业全面预算数据必须要准确。 2构建预算控制组织结构，杜绝内部人控制。现代企业所面临的环境较之以前更加复杂多变，知识资本已成为影响企业价值的重要因素。与环境变化相适应，企业的预算控制组织体系应在原来的基础上进行创新：首先，重新定义预算委员会的职能。传统的预算体制赋予预算委员会过多的职能，这一方面给企业高级管理层的工作带来较大的负担；另一方面又约束了各业务部门的创造性。因此，笔者认为，预算委员会应该把工作重点确定为预算目标确定、业绩评价和激励机制建（下转164页）（上接162页）立三个方面，这样才有利于预算委员会投入更多的精力到战略规划以及预算目标与战略规划之间的衔接关系中去，从而提高预算编制和控制过程的效率和效果。其次，突出预算委员会常设机构的地位。将预算委员会常设机构设在财务部门是较为科学的选择。因为在企业管理以财务管理为中心的今天，企业预算也将以财务预算为中心。预算委员会必须明确财务部门是负责预算编制、分析和实施控制的主管部门，是预算委员会的执行机构。但需要指出的是，财务部门在预算编制、控制和评价过程中除了应用财务信息以外，更重要的是应该关注那些最影响企业长期经营业绩和战略目标实现的非财务信息。 3实施预算管理实时控制。预算执行即预算的具体实施，就是将每。一预算指标落实到实际经营活动中，来实现企业预算目标。而预算的控制就是对预算所反映的财务目标进行监督反应、修正、改进，使实际与预算相一致。预算实时控制系统是一个有现代信息技术和现代管理制度相融合的监控系统，它能够对企业市场、经营环境的不断变化做出快速的反应，不断提高企业的核心竞争力。此外，还应提供预算的预警功能。可以针对各项预算项目设置相应的预警条件，由控制系统进行检测，并及时生成预警信息传给相关责任人。在实施预算实时控制时，企业可以根据要控制项目的不同特点和不同情况设置适合本项目的控制方法，既有体现灵活、柔性的一面又不失刚性、严肃的一面，既考虑总体又兼顾具体，以达到最优控制。全面预算具有“全员、全程、全额”的特征，因此企业开展全面预算管理也是一个全员参与的管理过程。企业预算涉及企业生产经营活动的各个环节，而这些环节的工作都是由各部门和个人承担的。就预算的执行来说，这些人是最具有发言权的。因此我们应当动员企业的全体员工主动参与预算的编制和执行。同时，只有员工积极的参与了预算的制定，预算才易被员工接受。这样才可能很好的完成预算，进而完成企业的预期目标。 4进行预算管理动态考评。在预算实时控制的要求下，预算考评需要突出其时效性和动态性，实现对预算执行过程的实时评价。动态考评是在生产经营活动的现场进行的、对预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理。对于不同的评价指标，应该采用不同的评价方法，使之得出量化的评价结果。对于动态预算的评价，评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价，不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价，不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。应该针对不同的分析对象采用不同的方法，或者采取不同方法的组合。预算考核要具有全面性，对全员进行考核，将预算编制的准确性、预算执行的能动性、预算结果都要纳入考核体系，做到适时评价，及时奖励，对敷衍了事的部门和个人要严肃处理，突出预算的权威性和指导作用，从而激发各部门、各层次的员工共同为实现预算目标而努力的情绪。 参考文献： [1] 穆瑞苹.浅析企业全面预算管理中存在的问题及改进措施[J].财经界（学术版）.2012（11）. （责任编辑：刘娇娇） 本文来源：https://www.dywdw.cn/65d2923fedfdc8d376eeaeaad1f34693dbef1053.html
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2023-05-17
