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探讨企业成本管理优化方案 成本管理作为国民经济及企业发展的基本要素，一直在人类的经济发展中扮演着重要的角色。随着经济全球化的到来，成本管理有了新发展，成本管理扩展到金融、电讯、软件开发、信息技术、医药，以及房地产等领域。全文希望通过对企业成本管理存在的问题进行研究，找出企业成本管理优化方案，给企业成本管理方面带来实质性的措施，给企业以借鉴作用。 标签：企业 成本管理 优化方案 0 引言 中国经济在持续不断发展的同时，企业成本管理也发生了翻天覆地的巨大变化，随着人民群众生活水平的迅速提高和建筑市场日益红火，吸引了国营、集体、私人以及外商争相投资我国企业，各种规模、各种类型的企业如雨后春笋已迅速遍布全国。产品的产量和质量都迅速提高，在这发展过程中，很多重要职能的管理，如生产管理、战略管理、市场营销、人力资源管理、质量管理、环境管理和安全管理等等，都有很多突破和一定程度的创新，同时吸收了国内和国际的一些先进管理经验和现代管理方法，并且运用的都很好，为我国的经济发展和社会进步起到了不小的推动作用。相比之下我国企业的成本管理却落后了许多，基于此，全文希望通过针对当前企业成本管理存在的问题，找出具体的优化方案，以弥补这一方面的不足，提高我国企业成本管理水平。 1 企业成本管理存在的问题 一直以来，我国企业的成本费用居高不下，据调查数据显示，有些产品平均成本高出发达国家企业的同类产品10%以上，生产成本之高也令企业难以承受。分析一下原因不难发现以下问题： 1.1 粗放型的成本预算 当前，我国很多企业在制定决策方案后，由财务部按照上一年的成本费用情况来制定预算的方案，再进行调整。在编制预算时，企业的各项费用按年预算下达给各相关部门，没有按时间、按单位进一步细分给各可考核对象。 整个预算以财务部门为主，由财务部门全力推进，到其他部门的参与积极性并不高，在具体执行中却常因各种原因不断调整，各部门在完成目标时因各种情况而有偏差导致预算目标大部分指标最终被按照实际完成情况进行了调整，导致整个成本预算在成本管理过程中失去其应有的作用。 如一些大型企业在营销部的差旅费一项年初预算就高达几十万，这还没有细化国内部各相关单位，也没有按月份分解此方案。在执行过程中，企业营销部门参与积极性不够，在拓展市场的同时，没有主动去控制相关费用，最后以市场、客户等各种理由，将此项费用全年超出预算好几倍。 1.2 成本核算方法不当 我国很多企业当前仍然使用传统的成本核算方法，对某一个产品来说，只要生产得越多，所分配得到的制造费用也就越多，制造费用总是和产量呈等比例关系。可是随着企业业务的不断扩展，产品品种的丰富，用传统的成本核算方法提供的成本信息己无法满足成本管理的需求。 由于成本核算不准确，使得此类型企业在产品决策上出现失误，部分产品销售价格已在成本边缘，甚至是亏本。这些问题直接影响着企业产品的定价决策和产品的组合决策。 1.3 企业生产技术落后，质量水平低 这一方面我想主要针对的是我国中小型企业而言，当前很多中小型企业自成立以来，一直注重技术开发水平上，但是随着产品的更新换代，市场对企业产品的环保、强度、外形、颜色、亮度、平整度等方面的要求也越来越高，虽然在技术配方上一直持续不断的投入，企业在产品技术上还是无法全部满足企业生产的需要。 2 企业成本管理优化方案 要确在落实企业的成本管理工作，必须从全过程、全方位来综合考虑，必须建立完整、健全、高效、实用的成本管理体系，需要以各项成本费用的详细基础数据为基础。而当前很多企业的部门成本数据尚不健全，因此，为了最大限度的发挥成本管理的作用，以达到降低企业成本、提高经济效益的目标，对企业成本管理方案需要分步骤、分阶段的完善和强化，基于此，笔者采取的优化方案如下： 2.1 第一阶段方案 完善信息系统，健全成本消耗登记及费用开支的控制制度。本阶段管理目标是:初步在全企业树立成本控制意识，促使各相关部门对成本控制和管理重视，完善成本费用信息系统。 2.1.1 建立生产各车间的核算管理体系，建立健全车间成本消耗的登记制度，由各部门负责人积累和收集建立标准成本管理所必须的基础数据资料，完善库存管理系统。 2.1.2 完善各项费用的管理及报销制度，严格控制各项费用开支，落实财务费用预算制度，对管理费用和销售费用按以前的总量进行强制压缩，挤出费用中的水分。对差旅、业务招待实行标准费用管理办法，根据不同的级别制定不同的开支标准，对于各项费用的报销必须明细到每一笔，同时每一次出差和招待必须有审批、有备案;对低值易耗品、办公等费用按部门核定消耗定额;严格对邮电及车辆过桥、燃油等费用的管理和控制，对公费通信工具(包括固定电话、移动电话等)费用实行定额包干，严格按照相关标准执行，超出部分由个人负担。 2.2 第二阶段方案 建立标准成本控制和定额管理体系，建立起成本分析、成本效益和成本反馈系统。本阶段管理目标:在获取前阶段基础成本、费用开支数据的基础上，并结合同行的成本数据，建立标准成本控制与费用定额管理制度，将成本费用控制落实到每个相前部门，各部门再下达到各工序，并结合实际情况 对标准成本与费用定额刚性考核。 在上一阶段各项成本费用消耗的基础数据，建立标准成本控制和费用定额管理制度，对成本费用实行归口控制，并按照所核定的标准成本额度与费用定额，由各归口部门对成本费用进行分级控制。如对维修物资材料、电力消耗等由设备部负责，直接材料成本由原料车间负责等。各项标准目标成本及目标费用定额由各归口部门进行控制，保证实现。在此基础上再由各部门根据管理层次，层层分解落实控制目标，形成企业内部各部门自我管理、自我控制的良性机制。 2.3 第三阶段方案 建立各级成本费用责任中心，将整体成本目标分解到各级责任中心，由各级责任中心完成对成本的控制与管理。本阶段管理目标:在比较完善的标准成本费用定额制度的基础上，建立成本费用责任中心，最大限度地挤出成本费用中的水分。 2.3.1 建立各级成本費用责任中心是标准成本控制与定额管理有效、顺利实施的手段。建立标准成本及定额费用管理体系的核心内容都是要将成本、费用的控制工作真正落实。而要真正落实各项成本，必须将每项成本指标细化落实到具体的班组、个人，层层考核，全员调动起来参与降低成本的工作，让每项成本费用都有专人负责和控制。做到人人头上有指标，千斤重担众人挑；只要这样，各种成本、费用就可由各级成本费用责任中心有效的控制和管理。 2.3.2 各成本费用责任中心可运用零基预算法重新有效地核定各标准成本与费用定额。零基成本法即以零为基础编制计划，不考虑以前的数据，把所有作业分为可避免作业和不可避免作业，对各项成本费用按其必要性重新进行定性与定量的预测。 3 结束语 综上所述，优化方案分三个阶段，第一阶段，健全成本消耗登记及费用开支控制制度，完善成本费用信息系统，压缩成本、费用中的水分，进行总量控制；第二阶段，建立标准成本控制和定额管理体系，建立起成本分析、成本效益和成本反馈系统；第三阶段，建立各级成本费用责任中心，将整体成本目标分解到各级责任中心，由各级责任中心完成对成本的控制与管理。希望本文研究对企业成本管理对起到实质性的效果和积极的意义。 参考文献： [1]杨春甫，李光富.财务管理[M].华中科技大学出版社.2008.08. [2]吴彦龙.成本管理规范操作[M].中国时代经济出版社.2009.01. [3]蒋义.企业成本控制手册[M].立信会计出版社.2009.08. 本文来源：https://www.dywdw.cn/6a33b132a46e58fafab069dc5022aaea998f41a6.html
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2022-04-30
