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中层管理人员应具备的素质 麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键 的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。 可见中层 管理人员在企业中起中流砥柱的作用， 他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度 上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更 高层次的特殊的要求。 虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有 一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人 的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。 一、 主动性 主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计 到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、 遇。 不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对 企业的总体绩效产生积极的推动作用， 就是在为自己的事业自掘坟墓。 衡量中层管理者工作 成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。 员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面， 在这一点上，中层管理者与冲浪运动 避免问题的发生、或创造新的机 才能够精彩地冲向岸边。 而如果每次都慢半拍，就 只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。 吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售 量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。 吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如 果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合， 就有可能增加销售量。 他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训， 中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标 电话计划的一般专卖店多销售 100万美元的产品。 二、 执行力 曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的 地方，也是中层管理者必须具有的能力。 能否被中层管理者很好地贯彻到基层。 从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好 的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理 者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据， 也是中层管理者胜出的一个要 中层管理者作 素。个人执行力是团队执行力的基础， 而基础的关键是中层管理者的执行力。 广方案下来了，都希望得到 高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策 然后建立了一个电话营销 26%，每年比没有加入专卖店 为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、 行销推100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是 打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。 上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时 间，公司的大型项目比较集中， 重视和导演之间沟通的重要性。 在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职 责以及与相关人员必要的协调工作整理下来， 固化成表格；同时安排老”制片对新人传、帮、 为数不多的制片忙得不亦乐乎， 于是吴经理启用了后备人员 担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻， 他也未能带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成。 吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上， 领导的执行力就在于使员工们做得更出色。 三、 关注细节 任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的 若重”做好每一个细节的务实精神，就达不到 举重若轻”的境界。 该主管急于 举轻 有一家著名出版社的中层主管， 希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地 位，经过上级领导的同意， 他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。 推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位， 做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道： "我们以后能清除那些细节。” 20%的客户 而且 因此给手下施加压力， 让他们在没有 然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出 版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有 没在其它大量琐碎的财务细节中， 支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的， 而是被淹这样，非但不能使整个战略产生预期效果， 其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。 如果管理者认为宏图大略才是当务之急， 那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得 关注。但与此同时，也将有一大堆 小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至 化成泡影。 四、 影响力 如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响 力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智 了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。 一个拥有充分的影响力的中层领导者 ，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手 ，带领队 伍取得良好的成绩；相反，一个影响力很弱的领导者，过多地依靠命令和权力的领导者 ，是 不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。 张瑞敏曾被入选大陆唯一的 最具影响力的商界领袖”他的影响在于让员工形成不断变 革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 跑，永远不会有 日出而作，日落而息”的安逸感觉。 五、 培养他人的能力 美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须 忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说： 有 人告诉我，他一周工作 90小时以上。我对他说： 你完全错了！请写下 20件每周让你忙碌 90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请 人代劳的'开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美 勤奋而漠视 效率' 追求数量而不问 收益'勤奋对于成功是必要的，但它只有在 做正确的事 与必须亲自操作' 时才有正面意义。我们不妨在 勤奋'之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我 来做的吗？ ”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并 激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些 一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。 优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种 经历以提高他的能力，帮助他成长。 松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。 一个命令一个动作地机械工作， 不但谈不上提升效率， 更谈不上培养人才。在训练人才方面， 最重要的是引导被训练者反复思考、 亲自制定计划策略并付诸实行。 只有独立自主，才能独 很 棒的想法”然后完善它们”并且以光速将它们扩展到企业的每个角落 ”他坚信，自己的 工作就是：100米，一口气没歇又要继续往前 ，把其他成 员吸引到自己的周围，取得别人的信任，引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织 群体取得 本文来源：https://www.dywdw.cn/79fd0ac7f042336c1eb91a37f111f18582d00cd8.html
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2023-01-02
