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工程总承包（EPC）项目的商务管理探讨 摘要：上世纪九十年代中期，我国开始推广工程总承包（EPC）模式的使用。国家的政策导向和设计施工一体化所带来的投资节余，EPC项目因其设计优势、技术特色等特点将会发展成主流的建设模式。本文介绍了工程总承包（EPC）项目在项目实施的各阶段中商务管理工作的要点。 笔者所在公司的业务种类基本覆盖了工程项目建设的全过程。近年来，公司在EPC项目领域中多有尝试。与一般传统项目相比，EPC项目在设计、施工方面的特殊性决定了其在成本管理、采购管理、法律风险管理等商务管理工作的特殊性。经过多个项目的探索和尝试，笔者总结形成了一套EPC项目商务管理方面的看法供探讨。 1 招投标阶段 市场开发部门在投标阶段应深入开展现场调查，准确收集掌握项目现场水文、地质、交通、通讯、水电、材料供应等外部环境及市场价格等信息，分析招标文件、制定投标方案、编制投标报价。 在投标前，EPC项目应当按照相关法律法规中项目招投标的招标范围和规模标准进行审核，规避发包方招标方式、程序的不规范，确保EPC项目的招投标合法合规。 2 设计阶段 EPC项目成本控制贯穿于项目建设的全过程，而成本控制的重点在于采购和施工前的设计阶段。 传统的建设单位发包的项目，发包单位往往将勘察、设计、咨询、采购、施工等发包给不同的单位，对项目缺乏统筹规划，设计单位、施工企业通常“各自为政”。设计单位的方案从工程造价及施工成本方面并不是最优的形式，而施工单位也只能较为被动地接受设计方案。EPC项目往往由具有设计施工资质的企业或设计与施工企业组成联合体承接，可以在设计阶段更充分地发挥施工企业的主观能动性，将设计与项目成本相融合更充分地激发设计单位设计方案创新的积极性，让设计与生产、成本及现场实际情况紧密结合，以达到提质增效的效果。 2.1 组织机构 EPC项目中标后，成立包含勘察、设计、技术、生产、质检、物资、设备、安全、综合办、商务、财务等人员组成的项目经理部，设计、技术、商务等成员尽量采用原投标人员，全体成员要有较强的成本意思，做到成本管控人人有责。 2.2 投标交底 由市场开发部门组织公司相关部门及项目经理部就工程前期情况，全面陈述投标背景、工作范围、合同目标、合同执行要点等，特别是报价策略及费用的确定方式，从投标的角度分析项目设计、施工过程影响成本的控制节点。 2.3 图纸设计 项目经理部进行设计策划，将生产、成本及现场实际情况考虑到设计方案中，精准计算工程造价。 2.4 施工前成本 在图纸设计的同时，项目经理部组织设计、技术、生产、物资、设备、造价、财务等人员梳理合同和招投标文件等，再次深入开展当前阶段的现场调查，制定项目策划、技术策划、商务策划、税务策划，进行成本测算。 2.5 目标成本 项目经理部制定详细的工期安排、劳务、材料、机械设备的进场计划、人、材、机等费用的计划，制定切实可行的成本预控措施，根据目标成本进行分解，落实到项目人员的岗位职责中去。 3 施工阶段 3.1 勘察设计 勘察、设计部门作为EPC项目经理部中非常重要的部门，跟踪设计方案的执行情况及变更的办理。 3.2 采购 EPC项目通常会有大型设备采购，因其技术要求高、工艺复杂、制造周期长等特点，价格一般都比较贵，且供应商有限。制定采购总成本，以最低采购总成本作为评价指标确定供应商；建立合格供应商库，根据供应设备的种类和优良等级分类，动态管理维护数据库。 3.3 施工成本 3.3.1 施工直接成本 提供准确的设计图纸工程量；劳务边界清晰；勤考察、多询价，先进行分部分项成本测算，拟定控制价；及时办理计量、结算。 材料采购注重市场询价，进场材料的数量、质量进行验收；材料限额领料并登记造册，及时进行材料核销，管控超耗情况。 根据施工方案合理安排各种机械设备进、退场，避免机械设备闲置带来的成本增加。 3.3.2 施工间接成本 在项目实施过程中，因拖期延期或自身管理等原因会造成间接费占比较大。控制项目管理费用是一项非常重要的工作。根据项目规模、工期、类型制定项目人员配置、办公场地规模等标准、间接费占比标准，将管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产折旧、后场水电费、劳动保护费、生活用品等标准化，用规范的管理控制间接费用。 3.4 过程中的经济活动分析 定期进行过程成本核算，召开经济活动分析会议，将目标成本和过程实际成本进行对比分析，找出偏差原因并制定应对措施。 3.5 变更索赔 有效利用招投标文件、EPC合同条款维护自身利益，变更索赔因其时效性，要及时完善相关手续。在竞争日趋激烈的市场中，索赔已经成为合同实施过程中的影响成本管理的重要内容之一。在EPC模式下，更需强化索赔观念，加强索赔管理。 4 完工阶段 成立完工工作小组，制定完工阶段工作计划及责任人，积极回收工程尾款，降低资金的时间成本。及时结算劳务、材料、设备等各类费用，测算项目完工成本，并召开分析会，分析总结项目成本、利润情况，找出盈亏原因，总结经验教训。 整理EPC项目执行过程中的历史数据，包含设计、勘察、咨询成本消耗基本数据，现场各类工序的功效，人工、材料、设备的消耗量，不同项目的人员配置需求，现场管理费的占比，税务策划的成果数据等，建立成EPC项目成本管理数据库。 5 质量缺陷责任期阶段 定期排查，早发现早处理，避免损失扩大。缺陷责任期到期后，及时办理质保金返还。 6 结束语 发展EPC项目的宗旨是获取效益，促进公司的生存和发展。EPC项目商务管理的最终目的在于将施工与设计相融合，在优化方案、节约成本的基础上提高效益。这是一个系统工程，贯穿于工程建设的全过程，需要公司各个层级、各个阶段、各个人员共同努力，需要公司不断加强每个管理人员的合同履约意识、成本管控意识、法律风险防范意识，逐步建立和完善一整套商务管理程序，最终实现全过程、全方面、动态调整的EPC模式的商务管理体系。 本文来源：https://www.dywdw.cn/83aa8f6c340cba1aa8114431b90d6c85ed3a88c4.html
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2023-01-17
