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生产运营过程中的问题点以及相应解决方案 在公司生产运营的过程中，存在着某些方面的盲目性，例如最近发生频率较高的检验的问题、交货延迟问题、产品不合格率较高的问题、来货不及时的问题，等等。这些盲目性的问题，看来是现在手头不得不解决的问题，但是深究这些盲目性问题的根源，可以将以上问题归结为两大类的问题。 一、 市场部与生产部结合排产的问题 二、 月绩效考核制度的建立问题。 以下就两个大点，分别展开对大问题进行分析解决 一、 市场部与生产部结合排产问题 以下分为三小点 1、 市场部每月每周大计划的建立 2、 每日例会制度的建立 3、 合理化的每日日排产制度的建立 1、 市场部每月每周大计划的建立 在的公司运营中，市场部位于公司龙头的位置，每份订单如何合理化 的安排在车间生产，如何通过生产的周期、采购的周期，来提供给客户一份合理的交货时间。而现在的状况是市场部人员以各自为一个小队，将自己的计划按人名的形式下发到相关部门，而缺少一份整体性计划，而且每人制作的表格格式不一，时间无法归集，只是在例会或者是平日的沟通中来描述某某订单的紧急性，在每人的计划中，对于已经拖期的计划，仍然延用已经过期的交货日期，或者在备注中提供客户已确定的交货时间，这些情况对于生产的排产中会有一定的困扰，如何将某个订单安排在某个日期，来确保交货。对于急单，插单的现象也很难可以应付自如。 对于上面的问题，市场部的周计划应由原来的多人参与编制、多人参与下发，变为多人参与编制、一人参与下发。意思是将每人手中的计划表合为一份计划表，上面有每个订单的合理交货日期，以及按交货期顺序排好的一份计划表。将整机与散件分开，将计划表的格式统一化，然后下发到相关的部门。对于在工作中，拖期的订单、急单，插单，要以正确的交货期安排在计划表中，以保证计划的整体性。 以上的做法，加强了各部门计划的统一性，部门职责的合理分配性，以及工作中各部门的协调配合性。 2、 每日例会制度的建立 公司现在的制度为每周五举行一次由各部门参加的一次例会，在例会中，大家就市场部的计划，相应的计划紧急程度，以及采购、检验、生产中的时间进行确定。 但是在现在的紧张程度中，需将例会变为每天一次，时间可以在每天的13:30-14:00，这个时间段可以就上午发生的问题，以及需解决的问题，进行信息公开化的传递。公司中缺少的是信息的传递性、及信息的反馈性，所以导致一些问题无法及时的解决，对后续的生产造成问题。 3、 合理化的每日日排产制度的建立 对于现在的问题，大多数归于排产的问题，首先，从市场部的排产方式以及到采购部，生产检验，生产车间中，没有一个细致的周排产、日排产，所以造成在整个生产运营过程中造成了很多的盲点，这些盲点在日后的生产过程中造成了很多的无可预估的问题，所以让大家认为每天在生产中都会有各种意想不到的意外发生，久而久之成为了一种习惯，这些意外所造成的习惯就是生产中的巨大障碍，严重的会导致生产中断。 换个方式想这个问题，市场-采购-检验-生产，为一条供应链，供应链上的每一个环节都是不可缺失，如果有一个环节发生问题，都会导致下个环节的断裂，如：市场部下达计划，采购去外采零件，如果采购的部件无法及时到厂，检验会断档，如果零件到厂，检验不及时，会造成车间断档，车间断档会导致市场部无法及时发货，会遭到客户的投诉。 所以合理化的日排产需要上面供应链中的每个环节都要发挥作用，首先市场部下达的计划时间能否满足采购周期及生产周期，采购部购买的采购件，能否遵循采购周期、采购件的合格率到厂，检验部 门能否在正常的订单计划顺序、检验周期内完成检验工作，生产车间能否在正常的生产周期内完成产品的装配，这些都是能否做到日排产的关键。 首先本公司主要是来料装配，所以采购件的到达时间，合格率都是影响后续的生产的主要因素，但是就目前的情况来看，这一点很难保证，在有的项目中零部件可以拖期几个月而未到厂，一周统计的不合格率为百分之二十四，如此不正常的现象，后期的生产显然是无法保证的。对于供应商的问题，可能是1、供应商产能问题，无法满足公司的生产要求2、供应商的加工工艺问题，无法对相应的部件进行加工3、供应商的生产排产问题。以上的问题可能会是间接影响公司来货的原因。可能，有些供应商已经合作了很多年，但是公司在成长，但是对于供应商未必在成长，所以要对供应商的生产能力以及生产周期进行从新的评估，而且是在每个时间段内都要做的，这样就可以知道现在此供应商的能力能否达到公司要求，同时得到准确的采购周期，如果不能达到公司要求，将要从新开发供应商，已保证公司的正常生产，同时也可以为公司做日排产打下基础。 其次，来料之后的检验环节，检验环节尤为重要，但是对于检验的压力，检验零件的品种多，数量大。而且每天来货繁杂，可能会造成无从下手，导致缺项，漏检的现象，等后期发现的话，会直接影响生产车间的进度，所以针对以上几点，需要给检验环节建立日排产，检验根据每日排产的计划号，件号，顺序进行对应项的检验，建立日排产，需要检验对于各种部件的工时作为依据，排好检验员每日的工 作量，工作内容，如遇工作量大，而检验人员不够的情况，同时可以根据工时来进行下一步的人员需求计划，从理论和实际上判断人员的需求。做检验日排产可以解决以上问题，同时可以避免检验环节的缺项、漏项以及相应的检验问题。 再次，生产车间的日排产，在现在的生产过程中，可能由于前序的问题，无法展现出车间生产中的问题，如：人员需求的问题、生产产能是否饱和，能否还有潜力可挖、加工工艺过程中能否还有可以简化的部分，以降低生产成本、生产设备工装是否可以满足现在的生产等等。所以根据以上问题，需要给生产车间建立日排产的机制，和检验建立日排产的方式相同，测算出部件的生产工时，根据生产计划、来料情况建立日排产，来满足市场部发运计划，以及生产产能及设备、工装的运算。 以上三个小点就是市场部与生产部结合排产，建立周期排产制度以及生产日排产的制度来克服、解决以上的生产问题，方便以后可以顺利生产。 二、 月绩效考核制度的建立 通过对公司的初步了解，了解到公司暂时没有月绩效考核制度，大家都在努力的工作，但是对于同部门的每个人来说，每个人的表现又各不相同，有优秀的，有表现一般的，有表现不太好的，但是如何确定每位员工的工作表现，以及工作态度呢？暂时可能是在员工犯错 误的情况下，对员工工资进行罚款，但是其他的情况可能体现的不太明显，所以根据以上的问题，需要建立月绩效考核制度。 月绩效考核制度第一可以加强公司对员工的管理手段及方法，第二可以加强员工对工作任务的积极性及责任心，第三可以加强公司对员工工作能力，工作态度，工作任务的考核。 月绩效考核可以根据不同部门，不同岗位单独设定，避免千篇一律的考核办法，因为如果采取千篇一律的考核方法，无法达到上述三点的作用，反而变成自欺欺人的手段，无法从本质上解决某些问题，可以采取百分制的评比手段。月绩效考核可以分为，自评表、部门评审表，通过两种表格的合算，达到此位员工月考核分数。从而可以按月汇总，从而达到年度考核的分数。 以上内容是1、对市场部与生产部结合排产的问题2、月绩效考核制度的建立。分别内容的阐述分析，以及相应的解决方案，主要是建立1、细致的排产结构2、月绩效考核制度。主要可以解决公司的供应链系统问题，让环节与环节紧紧相连，以各部门为一个大的团队来合力解决如今，以及未来的问题。 他们继续往前走。走到了沃野，他们决定停下。 被打巴掌的那位差点淹死，幸好被朋友救过来了。 被救起后，他拿了一把小剑在石头上刻了：“今天我的好朋友救了我一命。” 一旁好奇的朋友问到： “为什么我打了你以后你要写在沙子上，而现在要刻在石头上呢？” 是我们压力时的流泻口，是我们灾难时的庇护所； 是我们犹豫时的商议者，是我们脑子的清新剂。 但最重要的一点是，我们大家都要牢记的： “切不可苛求朋友给你同样的回报，宽容一点，对自己也是对朋友。” 爱因斯坦说：“世间最美好的东西，莫过于有几个头脑和心地都很正直的朋友。” 本文来源：https://www.dywdw.cn/840a7d475bfafab069dc5022aaea998fcc22406c.html
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2022-10-08
