【#第一文档网# 导语】以下是®第一文档网的小编为您整理的《集团母子公司财务工作边界研究》，欢迎阅读！
集团母子公司财务工作边界研究 作者：郭艳秋 来源：《中外企业家》 2016年第1期 郭艳秋 （沈阳工程学院管理学院工业工程系，辽宁沈阳110136） 摘要：集团财务管控模式不合理，会导致财务工作边界不清晰、分子公司的管理与控制相对减弱。对于进入快速增长阶段的DT集团来说，应该选择集权管控为辅、分权管控为主的混合式财务管控模式。 关键词：工作边界；财务管控；管控模式 中图分类号：F233文献标志码：A文章编号：1000-8772（2016）01-0143-01 收稿日期：2015-11-01 作者简介：郭艳秋（1978-），女，吉林通化人，博士，讲师。研究方向:企业经营决策。 公司边界主要是从公司资产、公司管理和公司组织等角度来衡量公司运行和经营的范围，它包括财产边界、管理边界、法人边界和组织边界等。企业集团是由若干个单体企业构成的组合体，其边界与一般的单体企业边界有很大区别。企业集团不同于价格机制交易形态和企业组织交易形态，它是一种中间形态，这导致企业集团的边界会随时发生变化，即企业集团边界的变化并无显著的特征，其边界会随着集团资本交易、结构变革等因素而发生动态变化。 一、财务工作边界存在的问题 DT集团的集权化管理模式，使其各分子公司都拥有属于各自系统的垂直化管理，进而导致对集团分子公司的管理与控制相对减弱。集团的分子公司没有审批权，发现问题后，各部门都必须向本系统上级部门进行汇报。如果在基层出现财务管控问题，也需要逐级地向本系统上级反映，等待上级的具体意见。如果在企业执行时遇到意见不统一等问题，则该问题不能向更高层级进行反应，这种意见分歧往往没有明确的解决方法，只能由意见双方内部再行沟通协商，而这种沟通协调成本高昂。因此造成不能解决的问题要么放置，要么沟通协调，最终造成财务管控问题，与最佳处理时机擦肩而过，进而增加集团的管理成本。 随着DT集团产权的延伸，它的治理边界将大大超越了母公司本身的治理边界，这不但对治理C、D、F全资子公司有一定显著的影响，还会施加影响给A、B、E、G此类参股公司和关联公司的治理动向。作为投资管理型公司，DT集团可能会出现关联交易较多和财务不透明的问题，根本原因是其被投资的企业边界不清。所以集团母子公司采取定位手法来削弱管理幅度，而不采取优势资源来养劣势资源和硬性捆绑企业的做法来方便集团管理，这种做法不仅会减少原有企业的灵活性，而且还会增加改革和协调结构的成本。 二、工作边界不清晰的原因 DT集团采用集权管理模式，集权虽然有利于实现资源共享，降低资金成本。但也使各个子公司的积极性受挫，造成决策低效率甚至失误。这种模式使整个公司情绪不高，积极性较差，导致管理人员责任感差，调动性大。公司总部不能充分了解基层经营现场，会导致因信息掌握不完整而影响战略决策。 DT集团在成立初期采取和维持高度集权的管理方式，使公司迅速发展并进一步壮大，取得良好的成效。可是，随着集团的规模越来越大，发展越来越快，DT集团的发展生命周期已经向下一个阶段开始过渡，但与之相随的管控模式却没有变化，这导致集团的发展阶段与管控模式的不相称。各个子公司并非是独立机构，依旧要向上级进行工作的汇报，没有任何的决策权、发言权和自主权。DT集团原来的管控模式，强化了母公司对分子公司的管理，高度掌控了分子公司的运营和计划，虽然在一定程度上简化了管理过程，但却也打击了下属公司的经营积极性，使得分子公司的管理质量和自适应能力都被动下降，大大限制了其良性的竞争和发展。 三、选择合适的财务管控模式 DT集团，已经进入了快速发展的阶段，所以，应该选择集权管控为辅、分权管控为主的混合式财务管控模式。调整后的DT集团分子公司将拥有更大的自主权和决策权，普通的日常经营不再受集团总部的管辖和制约，但是一些重要的、关键性的战略规划和决策还是要服从母公司的统一管理。集团主要通过子公司的经营活动来掌握和控制，其公司发展依赖于子公司的利润分红支撑公司发展。 为了使公司更好地发展，需要使其管理体系优化、综合能力提高，建立反应迅速、定位准确、职能清晰、机构精简的组织构架，经过公司董事会、党委研究同意，对公司组织机构进行了重新设置。新的组织机构里最大的变化就是取消了专用车事业部，把原来的“技术引进综合办公室”和“生产运营综合办公室”改为三个常规性的职能部门，分别为：项目引进部、制造调控部和园区物业部。 因此，DT集团调整后的管控模式，是更加偏重于分权的管控模式，即集团总部决定大的战略计划，实现集团价值增值，并对下属分子公司定期进行绩效考核的方式。在财务管理、投资决策和实施监控更能吸引集团的注意力，且以下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益上有较大的关注，反而在子公司的生产经营不予过多干涉，仅仅通过“制造调查部”进行协调，最终目的是达到公司财务目标。 DT集团所调整的集分权相结合的管控模式有助于明确母子公司之间的管理边界。集团公司能根据自身的特点，形成具有特色的管理模式。换一种说法，母公司通过战略决策、资产配置、资源配置、人员调度和发挥控制的职能从而提高子公司的积极性和创造性，提高市场的应变力，使子公司迅速发展。 参考文献： [1]马燕娟.关于企业财务管控体系建设的几点思考[J].中国集体经济，2014（3）. [2]陈庆杰.集约化：加强企业集团财务控制的新路径[J].理论探索，2010（6）. [3]刘钧.国企财务管控新高度[J].上海国资，2014（5）. [4]罗乾宜.大型央企集团财务治理模式及其制度创新[J].会计研究，2012（4）. （责任编辑：辛美玉） 本文来源：https://www.dywdw.cn/8ef4048c8462caaedd3383c4bb4cf7ec4afeb6d6.html
下载此文档
搜索文档
阅读：
文档下载
2022-12-12
