【#第一文档网# 导语】以下是®第一文档网的小编为您整理的《韩波访谈提纲》，欢迎阅读！
北京高思教育双师课堂营销策略 访谈提纲 1、高思教育现在的战略发展目标是什么，是否合理；根据现在的发展状况，集团层面的战略需要做哪些调整？ 教育不仅仅是教学，包括我们的管理、招生以及营销方面，我们在塑造教学的生态链上，我们是致力于能够发挥我们整体的优势，以及在后续的规划中，我们也是想能够打造一个教育的生态链的平台，我们将会更多地在全国的机构中推进他们教育资源的均衡化。比如把我们的双师以及我们教师培训的业务有所拓展，就能加快教育培训机构的发展。总结来说，如果说马云说“天下没有难做的生意”，我们也希望“天下没有难做的教育”。 2、用SWOT分析法，分析在达成公司战略目标的进程中，具有的优势、劣势、机会及威胁主要是什么？和竞争对手进行比较呢？ 根据相关统计数据，目前在线教育用户规模已达到1.2亿，市场规模1231.5亿元，年市场增长率达19%，市场发展潜力巨大。双师课堂实现了1+1>2的效能，线上名师实时讲课加上线下助教老师进行针对性辅导，最大化地还原了线下教学场景，迎合了学生的学习习惯，再加上高科技设备的赋能，能够激起学生的学习兴趣，一定程度上提高了学习效果。基于此优势，双师课堂成为教育培训行业大佬布局的重要点。 3、未达成上述目标，目前急需改进的方面，您认为是什么呢？ 有自己独特的价值和优势，具有线下课所不具备的可能性，在未来课堂发挥更多价值，为更多学生带来更优质的教育资源和学习体验。 4、主要的管理问题有哪些（内部管理：效率、流程、组织机构、部门与人员设置、内部沟通、控制与授权等）？ 主要在于员工的行为规范。从结构上员工的行为规范分为心怀敬畏、需求导向、极致产品、极致服务。这前四个指的是成就客户。这个行为规范是大家一起交流讨论出来形成一个初稿，后来我们全员搞了一个企业文化的比赛，大家评估一些好的案例出来，我们把各个好的案例拍成小视频。这个价值观要让我们每个人都觉得是有参与感的。第一就是要有敬畏心，这个是成就客户的态度，这个态度不光说是对于客户，对于对手还有自己的队友都特别重要。我们把每个行为规范做了这样的细化解释，让每个人都能给自己打分，然后我们内部做了一个的打分，最后这个行为规范就变成了大家在开会、交流中的语言，首先语言上我敢拍，先放下一个心理包袱，拍的时候自己也会想我到底会不会拍，不能完全依照我自己的感觉。这样我们的这个行为规范就形成了一个大家工作中在同一种频道和频率的交流方式。 5、公司的总体营销策略是什么？策略的优势有哪些，存在的问题有哪些？ 北京K12的教育环境，高思还是一个比较有口碑的培训学校。我们在北京已经有41个校区，同期有7万学员。在这样的教学场景下，我们有非常好的教研优势。我们结合互联网的形势下，发挥了我们的优势。通过我们专业的教学设计，以及教学产品的研发，同时在互联网的平台上，能够研发出一些教学的产品，全国的培训机构最难解决的问题是教研问题，一个老师上课从不知道讲什么，不知道怎么讲，以及他要讲出彩的环节，爱学习通过输出我们的课件，通过输出我们整个研发的视频，解决了所有教研的问题。 6、公司现在的目标市场、客户群体是什么？希望争取的潜在目标市场和客户群体是什么？ 三四线城市。明确双师分工，精进教师业务能力。培养教师的专业能力，养成双师课堂的教学习惯。新颖的双师课堂教学方式对于双师来说极具挑战，应建立短期培训机制，明确双师职能，让教师深入了解双师课堂。授课教师要学会如何能用镜头语言去沟通，以增强课程的感染力；辅导教师专注管理课堂纪律、学生学习情况以及配合授课教师的节奏。就任课老师层面，一方面摆脱了繁重、重复的教学服务负担，可以将更多的经历放在课堂效果和教学服务上面；另一方面，任课老师的代班数量会实现大的突破，工资上限被进一步打开。 7、简单介绍一下公司对潜在客户和老客户营销策略。潜在客户开发整个过程，包括：确定营销对象、收集相关资料、分析具体需求、提出需求解决方案、营销手段等 目前我国现有2亿多中小学生，根据教育部2018年发布的《全国教育事业发展统计公报》显示，我国教育系统内学校总计约49万所，其中属于K12范畴内的学校有26.8万所，社会教育培训机构的总量约为14万家，这其中包括职业技能培训机构和各种非学历的短期培训机构，例如中小学课外辅导机构、艺术培训机构等，尤其是中小学的教育培训机构发展最为迅速，几乎以每年30%的速度呈现爆发式增长。双师课堂作为行业神器，其浪潮正深刻地影响和改变着教育行业业务模式及学习者行为模式。双师课堂已成为公立教育推进教育均衡化的有力抓手，并正在成为社会教育机构开疆扩土的利器。 8、公司的产品策略是什么？价格策略是什么？服务策略是什么？渠道策略？促销策略？（4P理论） 由于在家庭教育中，老师的角色不可或缺，是家长了解孩子的重要渠道，因此双师课堂中的透明化操作能让辅导老师有更充足的时间让学生学习过程更透明，让家长更好地参与进来。 9、公司的核心竞争力有哪些，如何保持这些核心竞争能力的？公司有没有努力争取新的核心竞争力？是什么？ 将生产内容的能力定义为高思的核心竞争力。我们不怕合作机构跑单，产品体系需要不断迭代更新。公司每年在后台系统的研发上投入上亿资金，同时，还要求老师参与到产品研发中。当然，这也意味着我们牺牲了线下教学点的增速，目前高思教育在北京的小班教学点为30多个，低于同类机构。 10、 公司的主要竞争对手是谁，竞争对手的核心竞争力存在于哪些方面？ 相比新东方和好未来，年轻的高思教育整体业务规模相对较小，目前共有40多个教学点（包括小班培优及VIP辅导1对1），同期在校生为7万余人，集中在北京地区。如果加上B端服务触达的学生用户量，其服务的学员将近百万。“我们想成为全世界服务学生最多的教育企业。 11、 公司文化的主要内容有哪些？公司在形象建设、品牌塑造方面做了哪些工作，取得了什么效果？ 愿景、使命、事业法则、价值观，企业使命是初心和起点。我们高思第一个贡献的价值就是新内容。所谓新内容就是符合时代潮流的，第一个是内容承载形式，比如我们非常有意思的教学音频视频；第二是内容要结构化数据化，数据能够被收集、能够被机器理解。第二个我们要贡献的价值是教学服务方法的创新。 12、 公司有没有向上游或下游整合的策略？ 2016年以来，下沉到三四线城市成为各大K12机构的战略之一。对此，李川并不担心。他介绍，爱学习已经早一步进入了三四线城市，他们的用户分布在一线城市到六线城市，覆盖全国90%以上的区域，包括上海、广州、深圳等大城市，以及县级区域甚至农村地区，其合作机构既有像上海昂立教育、广州卓越教育、深圳思考乐等大型机构，也有五六线城市的中小机构。爱学习对合作机构的要求是，机构必须有专职的教学队伍，这是能发挥其产品价值的必要条件。爱学习向机构提供教学教研系统、ERP系统、师资培训等服务。根据机构规模和需求的不同，付费额度各有差异，财报显示，其中有高达数百万元的年付费，也有几万元的小额订单。 13、 公司外部环境中最大的影响因素有哪些？ 从营收上看，目前爱学习业务在总营收中的比重并不高，线下业务小班培优为其主要营收来源，但该业务增速最快。自2015年以来，爱学习业务的营收每年的增长接近2倍。2017年上半年，该业务的营收为6962万元，超过其2016年整年的收入。 14、 公司是怎样保证营销策略的执行？实施营销策略的保障是什么？ 核心是辅导老师，而辅导老师的发展路径是几乎断绝的，培训机构存在少量愿意认真付出的培训教师。双师模式与传统在线教育最终唯一的区别在于学习氛围——有没有人管着你学？有没有同学朋友一起学？有没有环境支撑你学？最终双师模式的核心竞争力在于辅导老师服务水平上，传统在线教育的低成本与稳定输出必然是强于双师模式的，因此双师模式的竞争力有限，绝非宣传的那样，碾压线下教学。核心矛盾就出现了——一名认真负责，能够批改作业和答疑的老师并不意味着他愿意一直当辅导老师，一名优秀的辅导老师愿意一直当辅导老师的现象几乎是不存在的。一个人的能力只有在反复实践中成长起来，辅导老师的角色定位意味着其话语权、利益分配、发展潜力的绝对弱势。而不具备这样的辅导老师，那么双师课堂在传统在线教育面前可谓是没有竞争力可言。 本文来源：https://www.dywdw.cn/95f5a4bbab8271fe910ef12d2af90242a995ab82.html
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2022-08-15
