【#第一文档网# 导语】以下是®第一文档网的小编为您整理的《财务案例分析作业二》，欢迎阅读！
一、单项案例分析题（每小题10分） 1.从教材案例8出发，分析蒙牛为什么选择了外资PE的方式？ 蒙牛选择外资PE方式的原因可从蒙牛自身和外部条件归为⑴. 蒙牛自身：1、成立初期体制2、自身扩张业务对资金需求的迫切性。⑵. 外部条件：1、不具备上市条件2、民间融资失败3、银行筹款难4、外国PE机构的主动劝说。 2.根据教材案例9，阐述分拆上市需要注意哪些问题？ 第一，不可视分拆上市为“圈钱”工具；第二，分拆业务的市盈率不可低于母公司；第三，不可动摇母公司的独立上市地位；第四，不可忽视母公司与子公司现金流量的平衡；第五，不可忽视股权稀释带来的外来威胁；第六，不可沿用旧的管理模式和经营机制。等 3.根据教材案例10的内容，分析美的集团在实行供应商存货管理上利用了自身什么优势？ （1）战略优势：以“总成本领先”为导向的内部资源整合模式不断平衡行业发展与自身发展之间的关系。无缝竞争时代的“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。在各个产业环节上一起发力，才能将单位产品的成本减到最低，形成全面优势。（2）VMI实施：零库存的实践优势。美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态，美的一直在追求最大限度的零库存。2002年开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI），其自身良好的条件也为零库存的实践提供了可能。⑶、控制供应链前端：供应商管理库存。美的在ERP（企业资源管理）基础上与原材料供应商建立了直接的交货平台，在有需要时，才由供应商转移到美的手上，所有的库存成本都由供应商承担 ⑷、理顺供应链后端：管理经销商库存。美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这种存货管理上的，美的可以有效地削减销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 4.从教材案例11出发，分析为何苏宁电器的现金周转期往往是负的，负现金周转期对苏宁的经营绩效有何意义？ 苏宁电器在加快应收账款与存货周转的同时，利用其规模优势，强化了其与供应商的谈判能力，不断延长货款支付时间，获得了供应商长时间的免费信用。这是其负现金周期的根本原因。是公司成功运用OPM战略的必然结果。 负现金周期显著改善了苏宁电器的经营业绩。现金周期的变化会直接影响所需营运资金的数额。一般来说，存货周转期和应收账款周转期越长，应付账款周转期越短，营运资金数额就越大；相反，存货周转期和应收账款周转期越短，应付账款周转期越长，营运资金数额就越小。现金周期为负数说明存货周转天数和应收账款周转天数都很短，而应付账款递延天数很长，公司可以将营运资金数额控制到最小。这表企业在运营资本管理中所采用的OPM战略很成功，这样不仅可以增强企业的财务弹性，还可以增加经营活动产生的现金流量。 5．根据教材案例11，在盈利能力较好的情况下，为何有大量货币资金的同时，又不及时付款给供应商呢？ 由于零售市场具有较强的产品同质性、零售商转化成本较低等特点，使供应商在与零售商谈判时处于劣势，而有竞争优势的零售商往往会采取“早收款迟付款”的结算策略，，即所谓的OPM战略，从而把握了主动权：一方面进一步限制了供应商的谈判能力；另一方面为实现规模优势和成本领先战略奠定了基础。 这涉及到一个财务弹性的问题，财务弹性是指企业对市场机遇和市场逆境的应变能力。对于拥有充裕经营性现金流量和现金储备的企业而言，一旦市场出现投资机会，其就可迅速加以利用，而一旦市场出现其意想不到的市场逆境，其就可以游刃有余，坦然面对，还本付息和股利支付能力也有保障。反之，对于经营性现金流量捉襟见肘、现金储备严重匮乏的企业，面对再好的投资机会和其他机遇，也只能望洋兴叹，对于始料不及的市场逆境，其很可能丧失还本付息和股得支付能力，从此一蹶不振。 这种现象涉及到货币的时间价值原则问题，货币时间价值的一个重要应用是“早收晚付”，即对于不附带利息的货币收支，与其晚收不如早收，与其早付不如晚付。货币在自己手上，可以立即用于消费而不必等待将来消费，可以投资获利而无损于原来的价值，可以用于预料不到的支付。 二、综合案例分析题 仪征化纤的理财之道 仪征华纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控。 仪征华纤股份有限公司是我国最大的现代化华纤和华纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，仪征华纤提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理念观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好的效果。 1．成立内部结算中心对资金实行过程的监控。 公司于1987年起，建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。经过十几年努力，内部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制，其表现是：公司的产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项，直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理。公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。 2．财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用。 公司从1997年7月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理，在构筑新的理财机制方面迈出了一步。仪化理财机制如果用三句话来概括的话，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。其核心就是财权上收，财务高度集中。财务人员的委派制，是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。 3．推行全面预算制度完善公司授权制度。 首先，加强资金的收支预算管理。财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。其次，实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况。再次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。以目标利润推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。最后，在 本文来源：https://www.dywdw.cn/9f75cc2bcf1755270722192e453610661ed95ae9.html
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2022-12-11
