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《企业物流管理》结课作业 题 目：啤酒游戏中司机角色的 体会与创新 院 系： 经济与管理学院 班 级： 0920101 学 号： 1092010120 姓 名： 评 语： 成 绩： 1 “啤酒游戏”心得 一、啤酒游戏简介 基于零售商、分销商、批发商和制造商的啤酒游戏模拟了在信息不对称的情况下，市场需求变动后，整个供应链产生的一系列连锁反应。“啤酒游戏”的前提是几个角色互相是独立的，在游戏开始后上游厂商不知道下游厂商将要下订单的数量。下游厂商下订单后，它的相邻的上游厂商将有两周配送延迟。游戏中存在库存成本和缺货成本，并且缺货成本是库存成本的两倍，而游戏参与者需要通过控制自己的库存和订货量，使得自己所在的整个供应链的总成本最小。 二、参加啤酒游戏的心得 在游戏中，由于信息的不对称，扮演零售商的同学所能接触到的信息只有每周开始被提供的本周的市场需求量，并以此作为参照向上游的分销商订货。由于预先强调了在销售过程中会产生库存成本和欠货成本，而且欠货成本是库存成本的两倍。因此，就零售商而言，在信息不对称的情况下，首先选择的便是确保自身成本最小，即因害怕缺货成本过高而牺牲库存成本。当市场需求发生变化的时候，尤其是在游戏中期市场需求突然开始增加的时候，零售商会选择多订货以备库存，尽量避免出现缺货成本。在游戏结束后，与本条供应链的其他厂商交流后发现，由于信息的不对称，物流系统各环节相互分割，只能从自身利益着眼，保证自身的成本最小化，因此会出现订单数量特别大或者数量骤减的现象，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于不良的运作状态。整个供应链核心在于供应链厂商之间必须高度协作，才能整体上增加整个供应链的收益。 各个厂商如果仅仅为自身利益进行决策，不重视整个供应链上下游的整体价值，则会导致整个供应链的效率低下，各厂商利益受损。 在游戏的开始阶段，由于库存不足，各环节都出现了缺货的现象，因此为弥补损失满足需求，从零售商开始依次向上游厂商都扩大了订货以储备库存。游戏中，整个供应链是由四部分构成的即制造商、批发商、分销商和零售商。由于信息不对称，各个节点的库存和需求信息无法得到共享，每个部门只能按照订单变化的情况随时调整自己的订货量或生产量。由于商品配送需要延迟两周的时间，随着市场的变化和定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都2 尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，使得链上所有商家蒙受了损失。 由于订货要两周才能送达，信息不对称导致各个厂商缺乏准确的需求分析，因此订货水平非常不平稳。批发商及制造商无法接触到消费者，因此无法预测到下游客户的需求量。供应链上的信息流是从最终客户向原始供应商即生产商传递的，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。导致库存总量和缺货总量的增多，从而导致了需求信息变异不断增大。 三、“牛鞭效应”产生的原因和影响 （一）“牛鞭效应”的基本思想 当供应链中各个厂商只根据来自其相邻下游厂商的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息会被扭曲，不真实性会沿着供应链由下游厂商向上游厂商产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，是“牛鞭效应”的基本思想。 （二）“牛鞭效应”产生的原因 供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下游厂商的需求信息进行供应决策时，扭曲的信息到达最源头的供应商时，为了保持有应对这些不确定性的安全库存，销售商便会选择加大订货，将不确定性风险转移给供应商。市场的不稳定性，是产生订货量波动的最根本的原因。就生产商、批发商、分销商和零售商而言，距离消费者端越远，对市场需求的把握度越弱，由此引起的库存波动也越大，与实际需求量的偏差也越大，这样便会导致“牛鞭效应”。 导致“牛鞭效应”产生的原因主要有以下五个方面：一是信息沟通不畅，即信息的不对称性；二是订单批量决策；三是价格的波动；四是定量配给和短缺博弈；五是提前期。 （三）“牛鞭效应”产生的影响 “牛鞭效应”会对整个供应链造成严重的影响。牛鞭效应导致需求信息失真，扭曲的信息使供应链中的成员对市场和顾客的预测出现偏差，如果不能缓解牛鞭效应，很可能导致企业领导者决策失误。当市场需求增加时，整个供应链的产能3 增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链不同节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，整个供应链可能资金周转不良，严重影响供应链的良好运作。 企业为避免牛鞭效应，通常采用备有过量的库存或放大生产能力作为缓冲，这对供应链管理的绩效会产生严重的负面影响，不仅增加了成本，降低了反应能力，而且不利于在供应链内部建立合作伙伴关系，从而导致整个供应链利润下滑，其直接后果就是库存积压，成本增加。 牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，厂商被影响的速度越慢。因此，当市场需求增加的时候，供应商往往无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。这对制造型企业极其有害，其可能导致库存积压、生产计划频繁波动、交货周期过短增加了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。 由于“牛鞭效应”的影响，伴随着过量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。 四、控制“牛鞭效应”的方法 牛鞭效应是供应链系统自身的结构性特点造成，因此不可能从根本上消除，但在实际生产中，仍存在许多方法可以尽可能减少和降低“牛鞭效应”。在此，可以从改良供应链、改变库存控制模式、缩短提前期、实现信息共享四个角度进行说明，并自身结合在游戏中所处角色的实际体会提出对策。 （一）改良供应链 从供应链的角度来讲，供应链参与者的层次越多，信息被加工传递的次数就越多，被扭曲的程度也就越大。简化供应链的结构是弱化“牛鞭效应”的一个有效策略就是发展直销或连锁经营，并通过开展网络化销售，使得制造商直接与消费者进行联系，从而减弱“牛鞭效应”的影响。游戏中的每个角色都是整体结构中的一个点，而销售关系就像是一条线将他们连接起来。从全局出发来思考问题，扩大自己的眼界，从整体结构出发考虑所有环节的关系，同时充分考虑时间上的滞后效应，在做出决定之前能够看到事件的起因和行为之间的相互影响。 还可以通过对不同的销售商划分不同的等级，从而对他们的订货实行分级管理。如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重4 要销售商来减少变异概率。 （二）改变库存控制模式 从库存控制的角度来讲，传统的订货模式是先产生订单再进行补货的模式，这样的单一线路供给模式不仅使得供应链效率低而且会加重“牛鞭效应”的影响。如果做到以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，便可以减少多方预测而导致信息扭曲，消除了传统模式中需求信息从下游厂商到上游厂商传递过程中可能存在的被放大和被扭曲的可能性，大大降低了“牛鞭效应”的影响。因此可以通过建立联合库存管理的模式，即要建立供需协调的管理机制；要建立信息共享与沟通的系统；经销商之间要建立相互信息。也可以使得供应商和制造商将自己核心业务外的原材料库存管理，交给专门从事该业务的第三方物流企业，这样，在供应链的各个阶段，由第三方物流企业根据各种信息统筹规划和调配，选择具有专长或核心竞争力的专业企业互相协调和配合来完成的，使得供应链中的每个结点都体现出核心竞争力。 （三）缩短提前期 提前期越长，将会越可能加大“牛鞭效应”的影响，因此缩短提前期是解决“牛鞭效应”的手段之一。提前期的缩短意味着这段时间里所需的存货数量减少，订货的灵活性增加，同时减小了缺货的可能性。可以采取对外承包、增加送货次数等手段来缩短订货周期。产品供应链中各个销售环节的决策都不是独立的，而是一个整体的计划过程。所以应该加快信息的流通使信息及时有效的得到利用，此外，缩短各级厂商间商品的运输时间也可以使时间得到充分利用。 （四）实现信息共享 从信息共享的角度来讲，需求信息的不透明是信息扭曲的一个重要原因，于是信息的共享便为减轻牛鞭效应提供了一条途径。信息共享后，供应链中的每个成员不仅接受其直接下游传来的订单信息，同时还接受来自最终顾客的需求信息，每个成员利用流向自己的各种信息来预测实际需求和向上游企业的订货量，能够有效地避免由多重预测引起的信息失真。不了解实际的最终产品市场需求是订货持续扩大的最主要原因。如果上游的供应商能够获得直接的市场销售数据，同时下游经销商能够共享供应商的库存水平、生产能力等信息，所发出的订单就会更加明智而准确，相应的库存和缺货成本自然减小了。 5 实现信息共享的途径是通过集中顾客需求信息减少整个供应链的不确定性，即为供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息，因此利用现代化的先进互联网技术建立强大的信息共享系统也是非常重要的途径。 五、自身角色的思考与创新——应当以服务生产商的标准为司机A设计盈亏核算 （一）原本角色分析 在本次啤酒游戏实验中，我的角色是司机A，工作流程如下： 3、将批发商第t-2周发货单送交零售商（注意要在单上填上当期的市场需求量） 说明： 1、A负责传递零售商与批发商间的订单与发货单，并扮作消费者提供啤酒市场需求量； 2、司机需在一定的时间以信息条形式发布一定的信息。 信息条发布时间：零售商--第6周；批发商--第8周；制造商--第10周。 3、时滞的实现：司机接到订单后，由于多家用户及一定的运输距离，在两周后送到批发商或制造商出处，批发商或制造商立即发货，司机在2周后送到货。 1、将零售商第t-2周订单送给批发商 2、收取批发商第t周发货单 4、收取零售商第t期的订货单 （二）更深入分析与改良建议 本次实验中，司机被认定为具有无限生产力（运输能力），运用MRP原理向批发商和零售商收取和提供相应周次的单据，准确地完成延时为两周的运输任务。 而我认为，还可以将司机A定义为有一定生产力的运输服务商——此运输服务商需在所加工产品（在实验中为啤酒）的“空间”属性上完成一个为时两周的加工工序（运输），此工序的加工设备（货车）有购置延时（申请牌照及雇佣司机的时间）、维护费用（维修费及固定工资）、产量限制（每周最大运量）、购置成本、临时租赁价格、外租价格以及转让价格，运输服务商完成生产（运输）任务可获得一定的收入。 6 运输服务商应当自负盈亏，以盈利最大化为目的，预测市场需求量（零售商的订货量与发货量），并运用MRP工具确定自有车队规模和临时借调货车的数量。最终通过司机的获利情况对司机的供应链适应能力以及相关运营策略进行评价。 预期运输服务供应商（司机）将会受到牛鞭效应的影响，出现生产能力（运力）随需求（发货单）的波动而产生更大震幅的波动的状况，并使得其营收也出现对应波动。 应对策略与上文基本一致，通过改善供应链、改变库存控制模式、缩短提前期、实现信息共享的方式，将有效减少牛鞭效应对运输服务商盈利的不利影响。 我设计的司机A流程如下： 说明： (1) 在某地区由2家运输服务商独家代理； (2)以箱数以及辆数为单位； 7 1、收取第t期批发商的发货单 1、将零售商第t-2周订单送给批发商 2、收取批发商第t周发货单 3、将批发商第t-2周发货单送交零售商（注意要在单上填上当期的市场需求量） 4、收取零售商第t期的订货单 2、发出第t周货物（填写发货情况表） 3、调整车队结构 4、填写运输服务商情况总表 (3)与批发商或零售商间联系仅仅是通过订单、送货单； (4)每周零售商们向批发商订货一次，你发出的订单需在2周后传达批发商。收到订单后马上发送。 (5) 每周批发商们向零售商发货一次，你发出的货物以及发货单需在2周后传达批发商。收到送货单后马上发送货物； (6)每周运输服务商都可以对自己车队的规模作一次决定,但注意从决定车队规模到车队就位至少需要2周； (7) 保持一定的车队，标准车队为36箱运力，起始车辆数为3，每部车辆6箱运力； （注意：是否扩大车队规模由运输服务商自行决定。一旦扩大车队规模后，每周将根据车的数量支付一定维护费。） (8) 每次运力低于订单时必须从外部借调相应运力弥补缺口，借调运力支付租赁费用． (9) 每周结束后,运输服务商计算本期利润额,游戏结束后,运输服务商计算总利润额并将结果上报给教官 运输服务商A情况总表 周次t 发货数量 车队规模 租赁运力 零售商车辆订本期利润 订货量 购数 1 2 3 4 5 表格说明： 1．第t周的发货数量 = 第t周收到的送货单送货总量 2．第t周的车队规模 = 第t-1周的车队规模 + 第t-2周的车辆订购数 T(t)= T(t-1) + O(t-2) 3．第t周的租赁运力 = 第t周的发货量 – 第t周的自有车队运力 R(t) = E(t) – 6 * T(t)（当自有车队运力小于发货量） 4．第t周的利润额 ＝ 第t周发货量 * 1－ 第t周租赁运力 * 1 － 第t周期末自有车队规8 模 * 2 -第t-2周订购车辆数 * 50 K(t) = T(t) *4－ O(t-2) * 50 (当自有车队运力小于发货量) K(t) = E(t)－T(t) *2 - O(t-2) * 50（当自有车队运力大于发货量） 9 本文来源：https://www.dywdw.cn/cfa28345bb4ae45c3b3567ec102de2bd9605de8e.html
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2022-05-28
