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关于LNG 接收站财务管理水平的几点思考 作者：苏 研 来源：《经营者》 2018年第11期 摘 要 对于单纯委托加工模式的LNG接收站而言，内部财务管理水平的提升对公司提质增效十分重要。本文从建立“单客户”财务独立核算机制、通过“债转股”方式降杠杆，以及如何在投资、建设、运营三个阶段开展业财融合三个方面，提出提升LNG接收站财务管理水平的几点思考。 关键词 LNG接收站 单客户独立核算 债转股 业财融合 笔者所在LNG接收站为单纯委托加工模式，此种模式不开展上游LNG资源采购及终端市场销售业务，目前仅对单一委托方开展LNG接卸、管道气态外输以及槽车液态装车服务，按照外输量收取加工费。因外输量的大小受市场供需关系、用户价格承受能力及接收站自身外输规模的影响，此模式的LNG接收站存在一定的发展瓶颈。这种资源、市场两头在外不受控模式的接收站，如果要不断提升可持续盈利能力，除依靠扩大项目规模、技术创新开发多种形式外输外，内部财务管理水平的提升对公司提质增效也十分重要。 一、建立“单客户”财务独立核算机制 近两年来，国家推动油气管网设施公平开放的力度越来越大，一旦接收站将剩余能力对第三方开放，将打破目前只对单一委托方提供加工服务的格局，随之在财务管理中将面临如何“单客户”独立核算问题。“单客户”独立核算分为“单客户”收入贡献和“单客户”成本投入，最终才能确定“单客户”利润。从收入上看“单客户”核算很容易，而要精确区分“单客户”成本投入难度较大，目前尚没有制定统一的成本分配原则。 笔者所在的接收站成本投入主要由生产成本、管理费用和财务费用三大类构成，其中生产成本约占总成本费用的75%，管理费用约占总成本费用的10%，财务费用约占总成本费用的15%。在占比最大的生产成本中，与加工量成正比的变动生产成本主要有水电费、港杂费以及加工过程中的天然气损耗成本。变动生产成本在生产成本中约占18%，比重较小；固定生产成本主要有折旧费、修理费、人工成本等，固定生产成本在生产成本中约占82%，比重较大。笔者认为基于成本分配的及时性、效益性、管理性原则，对于比重较小的变动生产成本、管理费用、财务费用可以按照“单客户”每月月初计划加工量分配，而对于比重较大的固定生产成本，可以按照单客户每月实际加工量精确分配。应尽快从上级单位层面统一出台相关核算原则，保障板块内的政策一致性。 二、通过“债转股”降杠杆及财务成本 LNG接收站建设周期长，资金投入大，建设期多采用股东注资和项目融资结合方式，比例一般为3︰7。笔者所在接收站在项目运营投产初期，资产负债率约70%，随着加工量的逐年增加，有稳定的现金流可用于提前偿还长期借款，资产负债率一度降至52%。但随着项目扩建，新项目融资协议的签署，资产负债率又会随之不断攀升。如不改变LNG接收站融资模式，将很难在上新项目的同时维持较低的资产负债率。 自2017年以来，国有大型商业银行、股份制商业银行贷款额度紧张，贷款利率已从之前的基准下浮10%变为目前的基准上浮10%～30%。虽然LNG接收站为绿色能源行业，各大银行从长远合作及稳定回收的角度考虑，贷款利率有一定的优惠，但也很难回归到基准下浮的水平，融资成本的增加或将突破项目概算中建设期利息额度。 笔者认为“债转股”是解决上述问题的有效方法，银行行使股东权利，参与公司治理；企业解决融资难问题，获得低成本资金，降低杠杆率。 三、推进业财融合 目前大型集团公司都成立了财务共享中心，统一为所属企业提供会计核算、报表编制服务，目的是保证会计记录和财务报表的规范、统一，最终实现提高集团整体财务管理水平、降低成本以及提升企业核心竞争力的目的。笔者所在接收站即将纳入集团财务共享中心，在财务核算集成化、流程化管理之后，如果内部财务管理仅仅成为共享中心的辅助部门，那么终有一天将被智能化及大数据时代所淘汰。只有财务部门与业务部门密切合作，才能发挥企业整体力量，实现价值最大化目标。［1］ （一）投资阶段的业财融合 LNG接收站项目在报批前需编制可行性研究报告，在核准后需编制初步设计。前者涉及经济效益分析，后者涉及项目概算。如果财务人员在分析、测算时没有深入了解业务实质，随意选取参数，将出现项目可行性误判、竣工决算单项或整体超概等情况。财务人员在选取市场量参数时，应综合考虑委托方提供的市场量预测与省内天然气供需、现有及潜在竞争对手、接收站最大加工能力、船舶进出港等因素。在选取成本费用参数时，要深入一线调研燃料动力费、损耗成本、维修成本等与生产密切相关的费用，还要综合考虑设备完好性、物价因素等。在编制初步设计概算时，与财务直接相关的费用主要有工程保险费、增值税、建设期利息、流动资金等，比如测算建设期利息时，不能仅根据贷款额、利率、建设期粗略计算，而要根据工程进度测算分年投资额从而计算分年利息；再比如测算流动资金时，向合同部门调研应收账款回款周期、向采购部门调研备品备件周转期等。 （二）建设阶段的业财融合 在项目实施过程中，财务应重点关注各类建设期风险。应深入合同部门，重点关注项目建设中的合同变更风险；应深入费用控制部门，重点关注单项或整体超概风险；应深入各业务部门，实时更新月度建设资金用款计划，重点关注资金短缺风险；应与工程部门、费用控制部门提早启动项目竣工决算，避免延迟决算的风险。 此外，通过各部门联动，制定降本增效措施，降低建设投资支出。还可以充分利用国家出台的新政策，比如增值税税率下调后，可通过合同部门与承包商、供应商谈合同变更，并在以后的付款合同中约定合同价格因税率变动可作相应调整。笔者所在的接收站，在保证一定全投资内部收益率的前提下，每减少1亿元投资，加工收费可以降5厘钱，因此降低投资成本，对于提高公司市场竞争力和可持续盈利能力至关重要。 （三）运行阶段的业财融合 借着天然气被确立为国家“主体能源”的历史性机遇，如何让LNG接收站在多路气源竞争中更具价格优势，即在保证安全生产和市场开拓的基础上，具有低成本优势，是财务管理需要思考的问题。笔者认为LNG接收站运行阶段业财融合的切入点主要有： 第一，持续开展对标工作。财务与业务部门应联合开展板块内调研，建立变动成本标杆值并纳入公司绩效考核，如设定不同加工量下的单位电耗、单位损耗等，最终设定不同加工量下的方气加工成本。标杆的设定除了和板块最优对标外，还可以将企业自身的最好水平作为内部标杆，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向板块最优水平看齐。 第二，多部门联合降库存。对于单纯委托加工的接收站而言，存货主要为备品备件。存货占用的资金比重过大，将影响运行效率，加大企业运行风险。备品备件主要用于LNG接收站应急及常规检维修，目前备品备件管理尚没有建立数据库。财务部门、采购部门、使用部门应共同研究制定备品备件采购定额、单价、安全库存数据库，降低库存，尤其是存量库存，减少资金沉淀。同时可通过资源共享发挥协同效应，通过联储共备降库存。 四、结语 财务人员必须建立全过程全员参与的财务管理理念，积极参与LNG接收站投资、建设及运营，积极参与项目可研、初设、合同谈判等各环节，充分利用现代财务管理方法，提高公司经济效益及核心竞争力，以适应未来LNG接收站公平开放的大趋势。 （作者单位为中海浙江宁波液化天然气有限公司） 参考文献 ［1］ 王学瓅，于璐.基于财务职能定位的业财融合措施分析［J］.会计之友，2016（22）. ［2］ 张永林.浅议企业全面预算管理中的问题及改进方法［J］.财会学习，2016（1）. 本文来源：https://www.dywdw.cn/df3d38f9fa0f76c66137ee06eff9aef8941e48a3.html
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2022-04-18
