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摘 要 本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，随后针对GE公司和联想集团的激励体制进行了对比分析,表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。 关键字： 效绩考评；双因素分析理论;团队精神；员工成就感;一、 激励机制概述: 1.2 激励机制原理： 激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和.通过这一机制所形成的推动力和吸引力,使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。 1。2 运用激励机制的意义 国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境,组织结构,管理方法,协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识,齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性,提高工作效率和工作效益,推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。 二、 案例分析 本论文通过对GE公司和联想集团各自的激励机制做一个分析，比较中外企业对于激励机制的不同运用。 2.1 GE公司的员工激励机制 GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15％；第三类是中等水平的员工，占50％，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进;第五类是最差的，占10％,我们只能辞退他们.根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识.第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90％和第三类中的50％会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府，一目了然.奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可.对于高层管理人员,GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分,一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献.如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利,则资金为零。 韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己,谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议,而我会为他们提供各种资源.这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说:"我不喜欢这个想法，但那个主意非常好"。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来,大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张”通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化.这些价值观都是GE公司进行培养的主题.也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。 2.2 联想集团:业绩为重 联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作,就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的,但联想的干部没有贵族化的倾向。 联想的干部比例适中,中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1。1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业,这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大.联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20％的人才创造80％的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了.现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。 在联想,普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前,联想要完成能力评介体系,要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配,是不是把最适合的人放在最适合的位置.这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平,真正做到人尽其用，不造成人才浪费。 为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工.联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上,这是一个合理的闭环。确实,在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此,个人亦如此. 三、 中外企业在建立激励制度上的联系与差异 3。1中外企业在建立激励制度上的共同点 在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点,那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来,实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。 3。2 中外企业在建立激励机制上的不同点 3.2。1 概述 本文来源：https://www.dywdw.cn/fb26582db34e852458fb770bf78a6529657d35bc.html
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2022-05-08
