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人力资源管理师考试-技能知识点

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人力资源管理师考试――技能知识点

第一章 企业人力资源规划

第一节 组织机构的设置与调整 第一单元 组织机构的设置

一、组织机构的类型 （5种）直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司

组织结构是组织内部各单位之间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通，技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化6个方面。 （一） 直线制

直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：1、结构简单、指挥系统清晰统一2、责权关系明确3、横向联系少，内部协调容易4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高 缺点：缺乏专业化分工，经营管理事务依靠少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，尤其市在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力承受的限度，不利于集中经历研究企业管理的重大问题。因此适用范围有限，只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 （二） 直线职能制

是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

特点：1、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。2、职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此它与业务部门的关系只能是一种指导关系而非领导关系。

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的现代企业中适用范围比较广。随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将随之增多，各部门之间的横向联系和协作将变的更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都需要向厂长（经理）请示汇报，使其往往顾及不到企业的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都解决不了问题时，企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。 （三） 事业部制

也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。

事业部制遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责

优点：1、权力下放有利于高层管理人员摆脱日常行政事务，成为决策中心。2、事业部主管不用事事请示加强了责任感，能够发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。3、事业部可集中从事某以方面的经营活动提高专业化程度，使企业通过容纳各有特点的事业部，成为大型联合企业。4、事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点：1、容易机构重叠，管理人员膨胀2、各事业部由于各自独立，考虑问题容易忽视企业整体利益。适用于规模大、生产经营业务多样、市场环境差异大，要求适应性强的企业。 （四） 矩阵制

是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，最大特点是有双道命令系统。

优点：1、将企业横向联系和纵向联系结合起来，有利于沟通、协作和配合，从而解决问题。2、能在不增加人员的情况下将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便3、解决组织结构稳定和管理任务多变的矛盾，使一些临时性的跨部门的工作任务的执行不再变的困难。3、为综合管理和专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。 缺点：组织关系比较复杂。 （五） 子公司和分公司

子公司是指受集团或母公司控制但法律上独立的法人企业。其特点为：子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并依次承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己独立的名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司债务负责。

二、 影响和制约组织结构的因素

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1、信息沟通6项基本要求（1）明确工作内容和性质、职权、职责关系（2）渠道短捷高效（3）信息必须按既定录象和层次有序传递（4）在信息联系中心设置称职管理人员（5）保持信息联系连续性（6）重视非正式组织中信息的沟通。 2、技术特点

技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容，决定着组织的分工和作业的专业化程度,进而决定着部门规模的大小及其构成,管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素,造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性角度看,对于较少变革、比较稳定的技术,适宜采用机械式组织结构形态,组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主;与此相反,对于多变、不稳定的技术来说,具有较强适应性的有机式的组织结构形 态则是最有效的。 3、经营战略

经营战略是现代企业经营的主要标志,它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略,随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段,其战略重点是扩大规模,因此并不需要系统、完整的组织结构;在地区开拓阶段,则需要设立若干职能部门,以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题:进入纵向发展阶段,需要进一步扩大组织功能,提高组织效率;而到了产品多样化阶段,就可能引起组织结构的重大变革,即从集权制结构转向分权制结构。 4、管理体制

在一定条件下,管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制,强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口,这极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端,管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善,企业将逐步成为独立的经济组织,并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将面向市场,以提高效率为目标。 5、企业规模

企业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般的规律是:企业规模小,管理工作量小,为管理服务的组织结构也相应简单:企业规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多,各机构间的关系也相对复杂。可以说,组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 6、环境变化

企业面临的环境特点,对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权,以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的,对生产经营的影响不太显著,则可以把管理权较多地集中在企业领导手里,设置比较稳定的组织结构,实行程序化、规模化管理。 三、

企业部门的划分及其结构模式的选择和规划

企业内部的部门是承担某种职能模块的载体,按一定的原则把它们组合在一起,便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容:：

1、 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；2、将他们组合起来形成特定的部门结构 设计中最关键的是对部门结构的选择和规划 四、 部门结构的不同模式

部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。这些结构模式本身贯穿着一定的组合原则,包括以工作和任务为中心的组织设计原则，以成果为中心的组织设计原则和以关系为中心的组织设计原则。

1.以工作和任务为中心来设计部门结构,其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等组织结构模式,也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷,就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。在企业规模较小时,这种结构模式能够有效地保证企业总体目标的实现,在外部环境变化不大时,能够适应环境的要求:而当企业规模较大或外部环境复杂多变时,员工的不安全感就会上升,企业的适应性就随之下降。因此,这种结构模式的应用范围受到一定的限制。 2.以成果为中心来设计部门结构,通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。在这种结构模式下,一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成,每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用,它既能使每个自治单位了解自己的任务,又能了解整个企业的任务;既具有高度的稳定性,又具有较强的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候,采用事业部结构模式能够取得良好的效果,但需设置较多的机构,管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位,由于企业生产技术上的联系紧密,不能完全拥有自治权,但它有自己的管理机构,并用内部规定的转移价格来相互购买和出售,或进行利润和成本计算。当「个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。

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3.以关系为中心的组织设计形成的系统结构,从本质上说,只是将其他组织设计原则加以综合应用,它通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。这种结构模式的实用性较差,因为它既缺乏明确性,也缺乏稳定性。一般的企业在一般的情况下不采用这种结构模式。 五、 部门结构的选择

根据1、企业规模的大小：小—工作和任务为中心的部门结构 ，大—以成果为中心的，特大—以关系为中心的。

2、各部门工作性质。如果一个部门工作以利润为中心,可采用事业部制;如果一个部门工作以成本为中心或以责任为中心,则适宜用直线制或直线职能制。

3、外部环境的复杂程度和变化速度。外部环境的复杂程度和变化速度。如果外部环境稳定,对企业的影响因素比较简单,宜采用职能制结构;反之,则可考虑采用事业部制。

4、企业的技术状况。技术的复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直接工人与间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等等,从而间接地对部门结构的选择产生影响,特别是对规模较小的企业影响更大,这些企业是采用直线制还是声线职能制,在很大程度上受技术状况制约。

5、企业员工的素质状况。成员素质高,往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应,更愿意接受以成果为中心设计的部门结构:反之亦然以上五个方面的因素往往是交互作用的,究竟主要应考虑哪1因素,应视企业情况而定。一个较大的企业,其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如,在整体上是事业部制的结构,在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此,不应该把不同的结构模式截然对立起来。 [相关知识]

一、组织机构

企业生产经营活动中的各个组成部分,具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式,它表现为企业各种组织机构的设置,包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。由此可知,组织结构决定组织机构,组织机构是组织结构的外在表现。

二、正式组织

正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含基本点是：

1．构成正式组织内容的,是人的行为,是个人的行为，不包含个人在内;不是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为；2．个人所提供的行为或力的相互作用,是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系；3．正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。它不同于个别的行为,不能归结为个体行为的相加,正式组织行为可能大于小于或等于个体行为的累计:是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体；4．正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时,整体也随之改变。 三、非正式组织

在组织活动中,人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯,形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织,是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。 【注意事项】

部门结构模式选择的过程,实际上已开始考虑部门的划分问题。例如,在确定一个

企业采用事业部制的结构后,就要根据品种或地区组织产品事业部或地区事业部,进行机构设置和人员安排。划分部门和进行组合,实际上是同时进行的。这些虽是技术性的工作,要真正做好,也需要遵循一定的原则、采取恰当的方法。在多数情况下,由于企业中主要的生产部门和直接从事经营活动的部门是企业的主体性结构,已有一套规范化的设计原则和方法,而对服务和后勤部门,在具体设计时往往弹性很大。为了与整体设计协调起来,在服务和后勤部门设计时,需要注意以下三个问题: 1.服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来,即通过这些部门的设立,使整个组织的工作效率得到提高。 2.尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地,以使这些部门能又快又好地提供所需要的服务。

3.注意服务部门的社会化趋势。凡是可以利用外部力量来满足本企业服务的需要,而且成本比自己建立服务部门更低时,就不需要再专设服务部门。如果已有后勤和服务部门,则可让其在满足企业内部服务需要的同时,向社会开放,为社会服务。 第二单元 企业组织机构的调整与分析 一、组织结构调查

组织结构诊断是对企业组织结构存在的问题,通过调查分析,找出原因,提出可行的改进方案,进而帮助指导实施的一种管理改善活动,它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。

对组织结构的现状和存在问题进行充分调查,掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有:

1.工作岗位说明书。它包括企业各种管理岗位的工作名称、职能、权限、责任薪金、级别,以及该岗位同其他岗位的关系等。 2.组织体系图。用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系,一般常采用金字塔式的体系图。

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3.管理业务流程图。用图解方法来表示某一管理业务的工作流程,如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它的内容包括:(1)业务程序,即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序;(2)业务岗位,即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位,并确定它们之间的相互关系;(3)信息传递,即岗位之间信息传递的形式(申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)、手续、传递路线等;(4)岗位责任制,即各岗位的责任、权限及考核指标等。

借助上述各类资料,能系统地了解组织结构的现状及问题,但这些资料只反映正式可组织关系,而未反映非正式组织关系;也难完全反映结构运行中的情况,如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把死资料同"活"情况相结合,采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法,搜集各种情况、意见和建议。 二、组织结构分析.

(一)组织结构现状与分析通过分析研究,明确组织结构方面存在的问题和缺陷,并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面:(1)随着内外环境变化,从而导致企业经营战略和目标的改变,需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。(3)分析各种职能的性质及类别。即:产生成果的职能,如产品的制造、销售和开发;支援性职能,如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等;附属性业务,如医务卫生、环境绿化及饮食供应等,有条件的可以实行社会化;还有高层领导工作,其性质同上述各类不同。通过分析职能的性质和类别,要使成果性职能的位置,配置在非成果性职能之上 (二)组织决策分析

为实现企业目标,组织应当有哪些决策要做?是何种类别的决策?这些决策各由哪个管理层次来做?决策制定涉及哪些有关部门?谁是决策的负责人及参与者?决策做出后应通知哪些部门?在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有:(1)决策影响的时间。某项决策的后果,仅影响当前一个较短时间,则可放给较下层的层次或某个具体部门。(2)决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能,由最低层次决策;如影响到多项职能,应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。(3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策,需放在较高的层次。(4)决策的性质。常规性、重复性决E (三)组织关系分析

分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它又应对别的单位提供什么协作和服务? 通过上述的详尽分析,就会发现问题,为制定和改进组织结构设计方案提供可靠的依据。 【相关知识】

一、企业战略与组织结构的关系

1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。通过组织结构,企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融合进企业的日常生产经营活动中,发挥指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国70家大型公司的研究,发现企业选择一种新的战略以后,现行结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理出现问题,企业效益下降,企业才将改变结构纳入议事日程。组织结构改变以后,保证了战略的实施,企业的获利能力大幅度提高。由此,钱德勒得出一个著名的结论:组织结构服从战略。

2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化。这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。主要战略有: (1)增大数量战略。在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式。

(2)扩大地区战略。随着行业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化,企业组织要求建立职能部门结构。

(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力,企业会采取纵向整合战略。此时,组织应运用事业部制结构。 (4)多种经营战略。在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略,这时企业应根据规模和市场的具体情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构。

3.战略前导性与结构滞后性。战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。

从战略的前导性与结构的滞后性可以看出,经济发展时,企业不可错过时机,要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后,要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性,不可操之过急。 二、企业组织机构外部环境

企业组织机构外部环境,是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量,直接或间接地影响企业的战略管理。对于企业宏观环境的分析和认识可以使企业?外部因素中可能发生的重大变化和趋势,识别所面临的机会和威胁。可以从以下几主要方面分析：

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1政治布法律环境。指那些制约和影响企业组织机构的政治要素和法律系统,及其运行状态。如国家的政治制度、权力机构、政治团体和政治形势,国家颁布的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。2.经济环境。指构成企业组织机构生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策,包括社会经济结构绳济体制、宏观经济政策等要素。

3科技环境。指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合,包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。

4.社会文化环境。指企业所处的社会结构包括社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。

5.自然环境。指企业所处的生态环境和相关自然资源,包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源,环境保护、生态平衡等方面的发展变化。

这些外部环境对企业组织机构的生存与发展有重要影响。 第一节 企业人员计划的制定 第一单元 企业人员计划的前提 (一)工作岗位分析的任务

岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。对于不同企业来说,各自的生产特点不同,面临的问题以及亟待解决的问题也不同。岗位分析的目的和要求大致有以下几点:(1)制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度,有效地调动员工的生产积极性;(2)解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题,促进人事管理的科学化;(3)设计科学合理的岗位培训规范,以便提高对员工培训的针对性、实用性;(4)改进工作设计,改善劳动环境,减轻员工的劳动强度,创造健康、安全、舒适的工作条件。

但就企业岗位研究的一般要求来看,岗位分析主要包括以下两个方面的研究任务:

(1)岗位描述。对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明。(2)岗位要求。通过岗位描述,进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件,如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。岗位描述是对有关岗位工作的一般性说明,很少考虑到岗位工作任务的动态特征。因此,在运用岗位描述所提供的信息时,应注意将其与岗位要求的具体内容结合在一起,以便加强岗位分析的整体性、系统性和科学性。岗位描述的目的是要使岗位要求科学化、规范化,而制定岗位规范、工作说明书等反映岗位要求的人事文件,是为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能。 (二)工作岗位分析的主要内容

1.岗位名称的分析。用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括,包括:工种、职务、职称、等级等项目。

2.岗位任务的分析。任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动。当有足够的相关的任务时,一个岗位便产生了。岗位任务分析,就是要调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式,执行任务的步骤、方法,使用的设备、器具,以及加工影响的对象。

3.岗位职责的分析。职责是职务与责任的统一。岗位职责的分析,不仅包括对本岗位任务范围的分析,还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。分析的项目有:(1)资金,设备,仪器仪表,工具器皿,原料材料的使用、保管:(2)与他人的分工、协作,安全生产;(3)完成工作任务的数量、质量,以及劳动效率;(4)维护企业信誉,市场开发,产品设计,生产工艺,质量检验,行政管理,政治思想,素质培养等等。在上述各项目的具体分析中,既要有定性的分析,又要有定量的说明。例如,某岗位配置的设备价值1万元,那么该岗位对设备的责任就是1万元。

4.岗位关系的分析。虽然企业中每个岗位都具有独特的功能,但各个岗位之间又存在一定的不可分割的联系。一个岗位与另一个岗位具有何种协作关系,协作的内容是什么?它受谁的监督、指挥,它又去监督、指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?本岗位员工升降的方向、平调的路线如何?这些项目是岗位关系分析的主要内容。为了深入进行岗位关系的分析研究,可采用科学测定方法,将性质、特点和要求相同相似的岗位划分在同一个"工作族"内。实践证明,在同一工作族内进行人员调配的成功率,大大高于不同工作族内的人员调配。 5.岗位劳动强度和劳动环境的分析。

6.岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。以上第1~5项的综合分析构成岗位描述的主要内容,而第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。 二、岗位工作设计的改进

从企业整个生产过程来看,岗位的设计应当满足:(1)企业劳动分工与协作的需要;(2)企业不断提高生产效率,增加产出的需要;(3)劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上的需要。

岗位分析的中心任务是要为企业劳动人事管理提供依据,保证事(岗位)得其人,人(员工)尽其才,人事相宜。岗位分析的结果一一工作说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础,才能发挥其应有的作用,实现上述目标。因此,从岗位分析的全过程来看,在岗位调查以后,如发现岗位设计不合理、存在严重缺陷时,应采用有效措施改进设计,使工作说明书、岗位规范等人事文件建立在科学的岗位工作设计的基础之上。

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三、改进岗位工作设计的内容

为了使岗位设计能够满足企业上述各种需要,可从以下三个方面入手进行改进:.

1.扩大工作范围,丰富工作内容,合理安排工作任务。在现代化大生产的条件下,企业劳动分工越来越细,严密的分工与协作,虽然能够大幅度地提高劳动效率,促进生产的发展,但同时也带来一些问题,如劳动简单化、工作单调乏味、劳动者的情绪低落等等。针对这种情况,可采用以下措施

(1)工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作可将属于分工;很细的作业单位合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序;在单调的作:业中增加一些变动因素,从事一部分维修保养、清洗润滑辅助工作:采用包干负责制,由一个人或一个小组负责一件完整的工作;降低流水线传动速度,延长加工周期,用多项操作代替单项操作等等。纵向扩大工作可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定,自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量,并进行经济核算。再如,生产工人不但承担一部分生产任务,还参与产品试验、设计、工艺等项技术工作。工作扩大化使岗位工作范围、责任增加,改变了员工对工作感到单调、乏味的状况,从而有利于提高劳动效率。.

(2)工作丰富化。在岗位现有工作的基础上,通过充实工作内容,使岗位工作多样化,消除因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感,从心理上满足员工的需要。为了使岗位工作丰富化,应考虑5个主要因素:①多样化,尽量使员工进行不同工序、设备的操作,实现"一专多能";②任务的整体性,使员工了解其所承担的任务与总任务、总目标、总过程的关系;③任务的意义,使员工明确本岗位任务完成的意义、作用;④自主权,员工自行设定目标,提高工作责任感;⑤反馈,员工可获得各种有关信息,特别是自己工作成果方面的信息。工作丰富化能使员工有更多的实现个人成就、个人才能和得到表扬、奖励的机会，从而达到既提高工效，又增强心理上的满足感的目的。

工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法,但两者存在着明显的差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构,使完成任务的形式、手段发生变更;后者是为员工提供获得身心发展和成熟的机会,充实工作内容,促进岗位工作任务的完成。

2.工作满负荷。每个岗位的工作量应当饱满,使有效劳动时间得到充分利用,这是改进岗位设计的一项基本任务。每个生产工作岗位如果是低负荷,必然影响成本的降低,造成人力、物力和财力的浪费;如果是超负荷,虽然能带来高效率,但这种效率不能长久维持,既影响员工的心理健康,又会给设备带来不必要的损害。总之,在岗位分析中,应当重视对岗位任务量的分析,设计出先进合理的劳动定额和岗位定员。

3.劳动环境的优化。劳动环境是指劳动场所和工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术,改善劳动环境中的各种因素,使之适合于劳动者的生理心理安全健康,建立起人一机一环境的最优系统。

劳动环境优化应考虑以下因素:(1)影响劳动环境的物质因素。这些因素包括:①工作地的组织。工作地的组织是要根据生产工艺要求和人体活动规律使工作地上的劳动者、劳动工具和劳动对象的关系做到最优化结合,既能方便工人操作,提高工效,又能保证环境安全卫生,使工人心情舒畅。②照明与色彩。适宜的照明和适度的色彩环境,给人以舒适感,有利于稳定工人 心理,促进工作效率的提高。③设备、仪表和操纵器的配置。(2)影响劳动环境的自然因素。具体包括:空气、温度、湿度、噪声,以及厂区绿化等因素。劳动环境优化涉及的范围很广、因素很多,只有综合利用多种学科,如生理学、心理学、人体工程学、工效学、环境学等知识,才能完成企业优化劳动环境的艰巨任务。 |四、岗位设置的基本原则

改进岗位工作设计,除了要充分考虑每个岗位的具体情况,还要从企业生产全过程出发,对岗位的设置进行总体评价,如对企业应该设置多少岗位,设置什么样的岗位等问题进行认真研究。一般来说,某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的,"因事设岗"是设置岗位的基本原则。岗位是客观存在的,以"事"为中心设置的,而不是"因人设岗"。企业生产任务和经营管理活动的存在和发展,需要多少岗位,就应设多少岗位,需要什么样的岗位,就应设置什么样的岗位。总之,一切应从实际情况出发。具体设置岗位时,还应注意考虑以下几个方面:

1.岗位设置的数目是否符合最低数量原则,即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务?- 2.所有岗位是否实现了有效配合?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现?

3.每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应?它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调? 4.组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则?

岗位工作设计的不断改进,是推进企业生产发展的要求,是保证企业经济效益稳定提高的重要手段。因此,在进行岗位分析的过程中,应注意将有关信息及时传送、反馈到各有关部门,以便制定计划,采取必要措施,改进工作设计 .五、岗位工作设计的基本方法

岗位工作设计的目标是最大限度地提高工作岗位的效率,同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求。工作设计的前提是对工作岗位的分析,明确岗位的工作要求和人员要求。工作及其组织方式对人力资源管理具有重要影响。在很大程度上,工作会影响到员工的收入及其自我实现感。同时,工作的方式也会影响到组织服务的对象,而员工工作的成果则会影响到组织的效益。从理论上讲决定工作性质的因素有:企业的经营战略、.组织的结构模式和所采用的生产技术等。组织的条件决

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定了工作的性质、特点和内容。具体包括:员工应完成的工作任务,所承担的责任和义务;员工的行为规范;员工完成工作所需要的资格条件,如所需要的知识、经验和专业技能等;完成工作任务应当获得的收益和奖励。员工从工作中得到的收益和报酬包括外在报酬和内在报酬两种形式。外在报酬是指工资、福利、晋升、表扬和舒适的工作条等具体的报酬形式。内在报酬是指自我成就感、工作的自由度和工作的自主性等不容易被观测到的报酬形式。岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来,以满足员工和号组织的需要。可以说,岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。泰勒所倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一,其理论基础是亚当斯密叫叫泰勒的目标是管理者叫„工人„多的产品,泰勒的基本方法是工作简单化,把每项工作简化到其最简单的单元,然后让员工在严密的监督下完成它。按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是方法与时间研究,即先从劳动者的操作开始,分析研究人的手、臂和身体其他部位的动作,研究劳动,者与工位器具、原材料之间的物理机械关系,研究生产线和工作环节之间的最佳次序,强调通过寻找员工的身体活动、工具和任务的最佳组合实现生产效率的最大化。方法与时间研究的基本目的是实现工作简单化和标准化,采用该方法设计出来的工作程序和操作动作的优点是工作安全、简单可靠。尽管泰勒的科学管理原理是一套系统化的工作设计的原理,但是许多经理人员却错误地应用了这些原理,他们过于强调严密的监督和僵硬的标准。由于这种工作设计方法在实践中重点关心的是工作任务,而很少考虑工人的社会需要和个人需要,因而产生了很大的副作用。如员工缺乏成就感,对工作不满意工作的责任心差,管理者和工人之间产生隔阂;离职率和缺勤率高,怠工和工作质量下降等。泰勒制以后出现的工作丰富化和扩大化等工作设计的方法,其目标虽然也是提高效率，但采用了诸如减少工作任务之间的等待时间，提高组织灵活性，减少对支援人员的需要,以及注重员工的行为激励等方法,获得了较好的效果。 [相关知识]

一、人力资源规划的概念

1.人力资源规划又称人力资源计划。它是企业总体规划的重要组成部分,在整个人力资源管理活动中占有重要地位,是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,它直接影响着企业整体人力资源管理的效率。人力资源规划是指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相应的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。 2.人力资源规划有狭义与广义之分。狭义的人力资源规划,是指企业从战略规划和发展目标出发,根据其内外部环境的变化,预测企业未来发展对人力资源的需求,以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。简单地说,狭义的人力资源规划即指进行人力资源供需预测,并使之平衡的过程,实质上它是企业各类人员需求的补充规划。广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。从规划的期限上看,可区分为:长期规划(五年以上的计划)和短期计划(一年及以内的计划),介于两者之间的为中期计划。从规划的内容上看,可区分为:企业人力资源战略规划,企业组织变革与组织发展规划,企业人力资源管理制度改革规划,企业人力资源开发规划,企业人力资源的供给与需求平衡计划,企业劳动生产率发展计划,企业人事调配晋升计划,企业员工绩效考评与职业生涯规划,企业员工薪酬福利保险与激励计划,企业定编定岗定员与劳动定额计划等。

3.人力资源规划的总目标是:确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等),实现人力资源的最佳配置,最大限度地开发和利用人力资源潜力,有效地激励员工,保持智力资本竞争的优势。 二、人力资源规划的内容

(一)人力资源规划与企业其他规划的关系

企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源(人、财、物)彼此协调并实现内部供求平衡。由于人(或人力资源)是企业内最活跃的因素。因此,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 (二)人力资源规划与企业管理活动系统的关系

在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中,它还能不断调整人力资源管理的政策和措施,指导人力资源管理活动。因此,人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提,而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪酬、福利和保险,以及人力资源的教育和培训、企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法,作出了具体而详尽的安排,充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用(如图1-1和图1-2所示)。 (三)人力资源规划的内容.

从广义上说,人力资源规划是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一。战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发,确立方针、政策和策略,寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法,从而实现人力资源与其他资源的有效配置,以相对少的投入,取得企业经济和社会效益的最大化。战略的期限很长，可以是五年，甚至是七八年以上的时间。而其他单项的人力资源计划,是人力资源战略规划的具体体现,是人力资源战略规划的实施计划、具体的支持计划。人力资源战略发展目标能否顺利实现,取决于这些计划的完成情况。

企业人力资源规划从内容上看,可以区分为:战略发展规划、组织人事规划、制度。

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建设规划和员工开发规划等四类规划。

1.战略发展规划。即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企|业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性的计划。

2.组织人事规划。是人力资源战略规划的下属概念,它包括:- (1)组织结构调整变革计划。即在企业内外部环境和条件变化的情况下,通过又才企业组织结构的诊断,发现组织结构和部门结构现存的问题,围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。

(2)劳动组织调整发展计划。它是根据企业生产经营总体计划的要求,通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度,以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析,为提高工效、实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。

(3)劳动定员定额计划。劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下,采用科学合理的方法,为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。随着企业内外部环境条件的变化,以及劳动者素质的提高,企业应适时地制定企业劳动定员定额计划,它对提高劳动生产率、降低成本、有效贯彻按劳分配原则、激励员工,具有十分重要的意义和作用。

3.制度建设规划。人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的制度保障,企业要保证人力资源总体规划目标的实现,就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系,使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项目基本职能得到充分的发挥。-

4.员工开发规划。人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点,它包括:企业.全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才的培养计划等等,这类计划的编制和实施,有利于提高企业整体素质和员工个体素质,增强企业智力资本的竞争优势 三、企业劳动组织

(一)企业劳动组织的任务

从范围来划分,劳动组织可分为企业的和社会的两方面。 1、社会的劳动组织,是指在全社会范围内,合理组织社会劳动,充分利用劳动力,.提高社会劳动生产率,发展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。

2、企业的劳动组织,是指在企业内的生产劳动过程中,合理地、科学地组织劳动者的分工与协作,使之成为协调的整体,正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系,经常调整与改善劳动过程的组织形式,充分发挥劳动者的技能与积极性,充分利用工时,不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。各种劳动组织,都要以搞好分工协作为基础。在集体生产劳动中,分工和协作是相辅相成、不可缺.少的两个方面。分工与协作的紧密联系,可使不同的劳动者所从事的各种形式的劳动相.互衔接和协调起来。通过分工协作,不仅可以提高个人的生产力,而且可以创造出一种.集体的生产力,可以取千人之长,补一人之短,可以提高效率,缩短生产周期。因此,.企业的劳动组织,必须建立在各车间、各部门、各班组之间及其内部形成合理分工协作.的基础上。努力改善劳动组织,具有重要意义。首先,合理的劳动组织,是使企业建立正常生产的前提,可以使生产有条不紊、紧张而有节奏地进行。其次,劳动组织的合理化,可以充分发挥每个劳动者的专长和技能,把企业组成一支强大的集体力量,为提高.劳动生产率、发展生产开辟重要途径。第三,改善劳动组织,还有利于节约劳动力和挖掘劳动潜力充分发挥我国劳动力资源丰富的特点扬长避短为经济建设服务。

综上所述,企业劳动组织的任务可归纳为:按照分工协作的原则,合理配备劳动力,充分调动每个劳动者的积极性,节约劳动力;正确处理劳动力与劳动工具、劳动对.象之间的关系,做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作;随着生产的发展,不断地采用相适应的科学的组织形式,保证用人少,效率高,完成和超额完成生产任务。

(二)企业劳动组织的内容

企业劳动组织的内容,除了包括劳动定额和编制定员以外,还包括下面一些方面:

1.劳动分工与人员配备。劳动分工与人员配备要求达到的目的,就是根据企业生产技术的特点和组织生产过程的要求,选择适当的分工形式,配备人员,尽量实现人尽其才、各得其所,不断提高劳动生产率。这项工作一般根据下述三条原则来进行: (1) 按照技术内容分工。就是根据生产过程所采用的设备、工具、操作方法及其对.技术熟练程度的要求,将工作划分为若

干部分,分配给不同技术等级的技术工人。

(2)按照工作量分工。要保证每个工人在一个班组内有足够的工作量。同时,还应考虑有利于培养工人一专多能,这对调动工人的积极性和提高生产率能起到有益的作用。 '

(3)按照一叫担叫可能性分工这才明确每个工人阳消除元人负责的现象很有好处。.

根据上述原则,企业劳动分工一般采取把不同的工艺阶段和不同的工种分开,把基本工作和辅助工作分开,把技术等级高的工作和技术等级低的工作分开,合理地配备人员。从而使所有人员的配备,建立在合理的分工协作的基础上,充分发挥每个人的专长和积极性,使每个人有足够的工作量,充分利用工作时间,使每个人都有明确的责任,以便建立明确的岗位责任制。

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2．劳动组织的形式。有了合理的劳动分工，还要有科学的劳动组织，才能加强各项工作的相互协作。这种劳动协作是通过下列各种组织形式实现的:(1)作业组(工作组)。这是企业中劳动协作的最基本的形式。当生产任务不能由个人单独完成时,一般需要由同一工种组织专业作业组,也可以由工作相关的不同工种组成综合作业组。作业组内必须建立明确的分工负责制,在组长的领导下,同心协力完成工作任务。(2)生产小组(生产班组)。这是企业中劳动协作的最普通的形式。它既是一种劳动组织,又是车间下的一级行政组织,主要是按生产过程的需要来划分,并结合工艺规程和劳动定额来定人、定机和定任务。生产小组一般以10~15人为宜,技职人员的小组一般以10人以内为宜,这样的规模便于组长领导。组长是不脱离生产的第一线的直接领导者,他的工作如何,对这个组的生产、政治思想、团结和学习都有直接影响。(3)工段、车间和厂部的组织。这里不是指按产品或工艺原则如何划分工段和车间的问题,而是指工段、车间和厂部为了搞好劳动协作,需要设置哪些机构的劳动组织问题。这项工作很复杂,要由厂长和多方面的人员认真做好调查研究后确定。不少企业忽视这项工作,往往"麻雀虽小,五脏俱全",造成机构腺肿,人浮于事。工段、车间和厂部组织机构的设置,|应从生产需要出发,考虑生产规模的大小、专业化程度和产品技术复杂程度,实行"精兵简政"的原则,合理分工,明确职责,以搞好企业的组织领导和生产技术管理,达到促进生产发展的目的。班组、工段、车间的领导人,最好实行民主选举,让熟悉生产、有工作能力、有威信的人来担任。 3.劳动力的构成。对企业劳动力的构成进行分析研究,掌握其规律性,是合理组l

织劳动力的必要手段。随着生产力的发展,科学技术的进步,管理水平的提高,企业劳动力的结构将发生新的变化。总的趋势将是:在整个劳动力的构成中,按劳动性质划分,从事科研、设计、技术工作等脑力劳动的比重将上升,从事操作机器等体力劳动的比重将下降;按工人的工作划分,熟练技工和维修辅助工的比重将上升,非熟练工人和企业服务人员的比重将下降。因此,深入调查研究,积累资料,不断探讨劳动力构成的变化及其发展趋势,是做好劳动力的配备、使用和培训,编制定员,以及劳动力预测的必不可少的重要工作。

4.工作时间和轮班制的组织。确定每个工人一天或一个月在工作场所应当工作多少时间,是劳动组织工作的重要内容之一。它不仅关系到生产的发展,而且关系到劳动力组织的合理性和员工的生活与健康。工作时间是指实际工作时间,一般不包括学习、休息、用餐、往返工作地的时间。每个员工应该充分利用工作时间,为国家创造更多的财富。少数人多事少的企业,要积极"找米下锅",尽量利用现有的人力物力生产社会需要的产品,或者组织文化技术学习及有利于企业和社会的劳动。劳动组织工作,应该把研究提高工时利用率,减少工时浪费,作为经常性的任务。轮班制是指在工作时间内组织不同班次的劳动协作形式。不同的企业,由于生产工.艺不同,工作班次也不同。生产工艺过程不能间断的,实行多班制;生产工艺过程可以.间断的,实行单班制或多班制。组织多班制必须解决好各班工人的倒班问题。据国外有关企业的调查,夜班比日班的工作效率低8%因此,组织好轮班,对于合理使用劳动力,充分利用设备,搞好安全生产,保证员工的身体健康,提高劳动生产率,都有很重要的意义。

5.工作地的组织。工人进行生产劳动的场地,一般称为工作地。工作地的组织,要求在合理分工协作的基础上,使工作地范围内的劳动者、劳动工具与劳动对象的关系做到最优的结合。搞好这一工作的基本要求是:使工作地的组织最便于工人操作,节省工作时间,提高工作效率,保证产品质量:保证最充分地利用工作地的装备,尽可能节省生产面积:改善工作环境和劳动条件,保证工人在生产中的安全和健康。工作地的组织主要应抓好三方面的工作 (1)合理地装备和布置工作地。要根据工作地的专业化程度和生产工艺的要求,工人操作和使用的方便,减轻劳动强度,符合安全操作规程,提高劳动效率,以及有利于产品质量管理等要求,合理配备和设置工作地的生产设备、生产工具和辅助设备。如毛坯、半成品、工具等应放置在固定的地方,工作椅的形式和位置应方便工人操作和符合安全生产的要求等。(2)保持工作地的正常秩序和良好的环境。根据文明生产和劳动保护的要求,使工作地经常保持清洁,空气清新,温、湿度适宜,照明适度,厂房、设备色调和谐,对粉尘、噪声、有害气体等应有必要的防护措施。(3)组织好工作地的供应服务工作。要保证图纸、工具、原材料、半成品等的及时供应,及时搞好设备检修,码放好成品、半成品,处置好边角碎料,保证工作地生产的正常进行。

6.操作合理化。正确处理劳动者与生产工具之间的关系,选择合理的操作方法,去掉不必要和不合理的动作,消除元效劳动,提高工效,这是操作合理化的基本要求。为了使上述企业劳动组织工作做到经常化,必须加强日常管理。第一,企业生产计划、工艺技术、设备动力和安全技术等工作部门要密切协作、共同配合,不断研究企业生产技术组织条件的变化,并相应地改善劳动组织。第二,加强劳动纪律。劳动纪律的内容包括组织方面、生产技术方面和工作时间方面。可以通过企业员工代表大会制定有关章程,把加强劳动纪律和严明奖惩结合起来,鼓励广大员工都成为严格遵守劳动纪律的模范。第三,要经常分析研究由于任务量的变化、先进技术的引进、工具设备的改进、生产组织的变化、工人积极性的提高,以及管理工作的加强等原因,导致局部劳动效率的提高所形成的部分劳动力余缺不平衡的现象,并加以适当的调剂。第四,在调整或改变劳动组织时,应设计多种方案,多方征求意见,选用劳动消耗最少、经济效果佳的最优方案。方案实施后,厂部和车间要定期检查执行情况,了解效果,对不足部分再作补充。第五,注意收集国内外同类型企业有关先进劳动组织的资料,作为分析对比、改进工作的参考。第六,这项工作内容很多,企业劳动部门应保证有专人管理,以随时掌握专业分工协作、人员配备、工作技术等级、班次配备、效率、完成生产任务等情况,以改进企业的劳动组织工作。 四、工作岗位分析的概念和作用 (一) 工作岗位分析的概念

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岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担非岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究,并制定出岗位规范、工作说明白等人事文件的过程在企业中,每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。岗位分析的第一步,就是要了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查,在取得有关信息的基础上,对岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述,加以规范化。第二步是规定了岗位的各项工作任务以后,确定承担本岗位工作的员工所应具备的资格、条件。

由于具有上述特点,岗位分析也被称之为岗位描述。把岗位描述的各种资料与有关人员的能力、经验、兴趣、个性的心理测量数据结合在一起,就能确定出人员的任用标准,为企业劳动人事管理工作提供可靠的依据。 (二) 工作岗位分析的作用

1.岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析,掌握工作任务的静态与动态特点,能够系统地提出有关人员的生理心理、技能、文化、思想等方目的具体要求,并对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定,这就使企业劳动人事部在选人任人方面有了客观依据。企业经过人事考核、员工素质测评,即可选拔和配备守合岗位数量和质量要求的合格人才。

2.岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了依据。员工的考核、晋级、提升如果丧乏科学的依据,将会挫伤员工的积极性,使企业的生产以及各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果,企业劳动人事部门可制定出各类人员的考核指标和标准,以及晋提升的具体条件,从而使员工考核、晋升的科学性得到加强

3.岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过岗位分析,可以揭示企业生产中的薄弱环节,反映工作(岗位)设计、配置中不合理的地方,发现劳动环境中有不利于员工生产安全,加重劳动负荷,造成过度紧张、疲劳等心理生理方面各种不合理的因素。有利于企业改善工作设计和整个劳动环境,使员工在安全、健康、舒适的环境中进行劳动,以便充分发挥员工的专业技能,调动员工的劳动积极性和主动性。-

4.岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划,进行人才预测的重要前提。每个企业对于岗位的人员安排和配备,都需要制定有效的计划,还要根据今后生产任务和工作发展变化的趋势,进行人才需求的中、长期预测。岗位分析形成的工作说明书,为企业有效地进行人才预测,编制企业劳动人事计划提供了重要前提。

5.岗位分析是岗位评价的基础,而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。因此可以说,岗位分析为企业建立较为公平合理的工资制度准备了条件,能够使员工通过工作说明书和岗位规范,充分了解本岗位在整个组织中的地位和关系,明确自己的工作目的、任务、职责和晋升方向，以便尽职尽责的工作。

.总之,岗位分析的上述作用,使它在节省人力,提高工作和生产效率,推动企业生EE 产发展等方面具有不容忽视的重要意义。 五、劳动定员管理

(一)劳动定员的概念及范围

劳动力作为生产力的基本要素,是任何劳动组织从事经济活动的必要条件。劳动组织从设计、组建时起,就要考虑需要多少人,各种人应具备什么样的条件,如何将这些人合理组合起来,既能满足生产和工作的需要,又使每人都能发挥其应有的作用。这就需要进行劳动组织的定员定编工作。

劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额,或者说是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象,即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员,都应包括在定员的范围之内。具体包括从事各类活动的基本生产工人、辅助生产工人,以及服务人员和各类管理、技术人员。定员范围与用工形式元关,其人数应根据企业生产发展和实际可能来确定。.. (二)劳动定员的作用..

劳动定员同劳动定额工作一样,是企业管理的一项基础工作。搞好定员工作,具有重要作用。

1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准。有了定员标准,便于企业在用人方面精打细算,能促使企业在保证生产需要的前提下,合理、节约地使用劳动力,用尽可能少的活劳动消耗生产出更多的产品,从而提高劳动生产率。 2.合理的劳动定员是劳动工资计划的基础。因为定员是在对整个生产过程和经营过程全面分析的基础上,以先进合理的定员标准和劳动定额为依据核定的。所以,按定国员编制员工人数计划,是劳动工资计划工作应遵循的原则。 3.合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据。企业内部劳动力调配工作的目的

是开发人才,使人尽其力。要做到这一点,除了要了解员工,掌握他们的爱好、技能和健康等各方面的素质状况之外,还必须了解企业的定员,掌握各个生产、工作岗位需要多少人和需要什么条件的人。所以,定员是人员调配的主要根据,而调配工作又是定员标准得以贯彻的保证。

4.合理的劳动定员有利于企业加强管理。健全的劳动组织,应有严格的劳动纪律,完善的经济责任制,而这一切都要求有科学的劳动定员标准。所以,劳动定员对加强管理有直接的意义。

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5.合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转。这就要求在岗的所有人员必须兢兢业业,并且具备一定的技术业务水平,否则,便不能胜任其工作。因此,劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性,从而提高员工的素质。 (三)劳动定员的原则

搞好劳动定员工作,核心是保持先进合理的定员水平。所谓定员水平,就是各类人员定员数量的高低宽紧程度。只有先进合理的定员,才能既保证生产的需要,又节约使用劳动力。先进就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则,与同行和生产条件大体相当的企业,或同本企业历史上生产的最好水平进行比较,生产任务完成得好,用人又相对的少。合理就是从实际出发,切实可行,即定员标准通过主观努力能够达到。|为了实现劳动定员水平的先进合理,必须遵循以下原则:

1。.定员必须以保证实现企业生产经营目曰;标标为依据。定员的科学标准应是保证整个生产过程连续、协调进行所必须的人员数量。因此?定员必须以企业的生产经营目标及保证这一目标实现所需的人员为依据。

2.定员必须以精简、高效、节约为目标。在保证实现企业生产经营目标的前提下,应强调精简、高效、节约的原则。为此,应做好以下工作:")产品方案设计要科学。只有产品方案具有实现的可能性,才能做到定员工作的精简、高效、节约。所以在制定产品方案时,应用科学的方法进行预测,不要为了多留人或多用人而有意加大生产任务或工作量。(2)提倡兼职。兼职就是让一个人去完成两种或两种以上的作业。兼职既可以充分利用工作时间,节约用人;又可以扩大员工的知识面,-掌握多种技能,使劳动内容丰富多彩。这对挖掘企业劳动潜力,实现精简、高效、节约具有现实意义。(3)工作应有明确的分工和职责划分。新的岗位设置必须和新的劳动分工与协作关系相适应,即在原有的岗位上无法完成的职责出现的时候,才能产生新的定员。

3.各类人员的比例关系要协调。企业内人员的比例关系包括:直接生产人员和非直接生产人员的比例关系;基本生产工人和辅助生产工人的比例关系;非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。在一定的产品结构和一定的生产技术条件下,上述各种关系存在着数量上的最佳比例,按这一比例配备各类人员,能使企业获得最佳效益

4.要做到人尽其才,人事相宜。定员问题,不只是单纯的数量问题,而且涉及到.劳动力的质量,以及不同劳动者的合理使用。因此,还要考虑人尽其才,人事相宜。要做到这一点,一方面要认真分析、了解劳动者的基本状况,包括年龄、工龄、体质、性.别、文化和技术水平;另一方面要进行职务分析,即对每项工作的性质、内容、任务和.环境条件等有一个清晰的认识。只有这样,才能将劳动者安排到适合发挥其才能的工作.岗位上,定员工作才能科学合理。

5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。定员的贯彻执行需要有一个适宜的内部和外部环境。所谓内部环境包括企业领导人员和广大员工思想认识的统一和.相应的规章制度,如企业的用人制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等。所谓外部环境包括企业真正成为独立的商品生产者,使企业的经营成果.真正与员工的经济利益相联系,同时还要建立劳务市场,使劳动者有选择职业的权利,.企业有选择劳动者的权利。 六、劳动定额管理

劳动定额是正确组织生产劳动、合理分配劳动报酬的重要依据,是劳动经济与管理不可缺少的内容之一。但是,由于劳动定额涉及许多生产技术问题,而且各部门的劳动定额又各有自己的特点,因此,本书只能就劳动定额的性质、作用、水平、制定和管理等问题作一般性的概括论述。至于与生产技术和部门特点有关的具体问题,将由专门的课程进一步详细研究。 〈一〉劳动定额的概念

劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下,为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式,即时间定额(或者工时定额)和产量定额。时间定额就是生产单位产品或完成一项工作所必需消麓的工时:产量定额就是单位时间内必须完成的产品数量或工作量。时间定额与产量定额互为倒数,成反比例,即时间定额越低,产量定额越高。除以上两种基本表现形式以外,劳动定额还可以采用看管定额或服务定额的形式。看管定额就是一个或一组组工人同时应当看管的机器设备的数量。服务定额是按一定质量要求,对服务人员在制度时间内提供某种服务所规定的限额,如酒店规定每个客房服务员负责清扫的客房数或床位数目等。

劳动定额的不同形式适用于不同的生产条件。每个工业企业可以根据自己的生产特点和条件,采用不同形式的定额,但不是说一个企业中只能采用一种形式的定额,恰恰相反,在一个企业内由于具有多种不同的工种,因此可根据不同情况采用多种形式的定额,既可采用工时定额又可采用产量定额、看管定额、服务定额等。,

在班产量定额不是很大的情况下,一般采用工时定额。反之,班产量定额大,零件又很小(如标准件、垫圈等),多运用产量定额。热处理、电镀、织布等工种,一般采用看管定额,但这些都不是绝对的,要根据实际情况,以计算、管理方便为原则,合理利用不同的定额形式。

在生产过程中,不仅要消耗一定的人力,而且要消耗一定的物力和财力,对于这几方面的消耗都需要预先规定一定的标准。因此,除劳动定额外,还有原料、材料、燃料、动力、工具消耗定额,流动资金占用定额等。而劳动定额只是生产中各种定额的种,它是指产品生产过程中直接消耗的活劳动的标准,而不是生产产品所消耗的全部劳动的标准,就是说它不包括过去消耗的物化劳动在内。劳动定额是任何社会条件下生产得以顺利进行的客观要求,特别是在现代化大生产中,机器设备复杂,劳动

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组织严密,要使车间之间、工种之间、工序之间能够协调地、均衡地进行生产,充分利用和节约劳动时间,缩短生产周期,就必须为各种产品规定必要的劳动消耗量,使每个劳动者都能按劳动定额完成生产任务。

(二)劳动定额的作用

劳动定额的作用,可以概括为两个基本方面,即组织生产和组织分配。这两方面的作用,归根到底又在于调动劳动者的积极性,充分利用机器设备,促进生产发展,提高劳动生产率等。具体表现在以下几个方面:（1）是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段。劳动定额明确规定工人在一定时间内应当完成的生产任务。因此,通过劳动定额,就可以把提高劳动生产率的任务落实到个人,这样有利于加强工人的责任感,促使大家努力挖掘生产潜力,节约工时,不断提高劳动生产率。(2)是编制计划与组织生产的重要依据。劳动定额是衡量每个工人劳动消耗量的尺度。如果没有劳动定额,就同没有其他定额一样,不可能编制正确的计划。这是因为,企业在编制生产计划前,往往要通过劳动定额核算生产能力,平衡生产任务、设备和劳动力,使编制计划和组织生产都有基本数量分析。劳动定额是确定劳动工资计划的计算基础,而劳动工资计划又是生产计划顺利实现的保证之一。如果劳动定额不先进,企业的产量、效率、成本等主要经济指标就难以达到先进水平。劳动定额是为完成某一道工序、某一项工作所规定的必要劳动量的标准,是组织和保证生产过程中各工艺阶段、上下道工序以及各工种互相衔接配合的重要依据。各工序之间互相衔接、配合紧密,会使生产均衡而有计划地.进行。所以,劳动定额对生产的组织工作也有强大的促进作用。(3)是正确组织劳动与.合理定员的基础。有了定额,企业才能做到有计划地合理配备和使用劳动力,避免窝工浪费,用尽可能少的人力,生产尽可能多的物质财富,而定员的基础就是劳动定额。在很多情况下,定员是以劳动定额去除工作量求得的。因此,在一般情况下,按劳动定额.计算的定员人数是可以保证完成生产任务的。所以,先进合理的劳动定额可以制定出先进合理的定员标准,可以节约使用劳动力,消灭由于用人无标准而造成的劳动力浪费现象:同时,制定定额和执行定额的过程,也是改善劳动组织、革新技术、推广先进经验、改进工艺方法、合理组织劳动、促进劳动生产率不断提高的过程。 (三)劳动定额的种类·.

1.现行定额。是反映当前生产技术组织水平并在当前生产(或施工)中使用的定额,它要随着生产技术组织水平的提高而修改。现行定额主要是用来安排生产作业计划,确定和考核工人的任务量,计算工人的奖金和计件工资单价的。

2.计划定额。是企业在计划期内编制生产计划、成本计划、用工计划时使用的定额。它是考虑到计划期内生产的发展、技术水平的提高而制定的。

3.不变定额。是将某个时期的现行定额固定下来,在一定时期内(一年或几年).保持不变的定额。不变定额是用来编制和确定产品的不变价格和产值以及衡量企业劳动.生产率提高程度的。-

4。设计定额。是设计工厂规模时使用的定额,它是根据产品技术资料、年产量,.采用时间定额标准或参考同类产品的设计定额,通过分析比较估算出来的。. 七、劳动定员定额的标准

劳动定员定额标准是对劳动定员定额的制定、实施、统计分析、考核和修订的各个环节中重复性事物和概念所作的统一规定二'它以科学技术与生产经营管理实践经验的综合成果为基础,经过有关方面协商一致,由主管机构批准,以特定形式公布,作为共同遵守的准则。

1.劳动定员定额标准的分类。(1)按其使用范围,可分为全国通用标准、行业用标堆和企业标准。全国通用标准,一般由劳动和社会保障部门或国务院业务主管部提出,由国家标准化主管部门发布:行业通用标准,一般是由行业主管部门提出,由家劳动和社会保障部门发布,在全国同行业中推行:企业标准是由企业根据自身的生产技术组织条件自行制定发布,它是前两种通用标准的补充或具体化。(2)按其综合度,分为单项标准和综合标准。单项标准一般是以单台设备、单个岗位、单项工作群为对象制定的标准。综合标准是用能够综合反映出一个单位劳动效率的综合指标来制支的,能概略推出一个单位定员定额总量的标准。

2.定员定额标准的内容。大体包括:定员定额标准的适用范围和使用说明:各乡人员的划分范围;岗位设置及工作量的规定:生产方法与程序;使用设备的名称与起格;各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。

3.定员标准的形式一般分为:单位用工标准和服务比例标准。单位用工标准是篇员标准的主要形式,包括单位产量用工标准、单台设备用工标准、岗位用工标准等。服务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准,如食堂工作人员与就餐人员的比例标准,托幼保健人员与人托儿童的比例标准等。

4.定员定额标准应适时修订。在一定时期内,企业的生产技术和组织条件具有相对的稳定性,所以,企业的定员也应有相应的稳定性。但是,随着生产任务的变动、技术的发展、劳动组织的完善、劳动者技术水平的提高,定员定额标准应做相应的调整,以适应变化了的情况。 第二单元.企业人员供给分析 学习目标

企业人力资源供给来自两方面:一是企业内部人力资源供给,如人员晋升、调动等;二是企业外部人员的补充。通过本单元的学习,掌握企业内外部人力资源供给的预测方法。

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工作程序和万法

一、 企业内部人力资源供给

企业内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分(除新建企业外)。企业人力资源需求的满足,应优先考虑内部人力资源供给。

企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)。常用预测方法有:人力资源信息库法、管理人员接替图表法,以及预测企业人员变动的马尔可夫模型等。现重点介绍前两种方法。

(一)人力资源信息库

人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物,它是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称,从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面信息,它比传统的个人档案具有容量大、调用灵活方便、文字信息丰富充实等优点,能够确切反映员工流动信息。

人力资源信息库针对企业不同人员,又大致可分为以下两类: 1. 技能清单

设计应针对一般员工(即非管理人员)的特点,根据企业管理的需要,集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息,为人事决策提供可靠信息。1例如,美国某部门提出的技能清单由四部分组成:(1)主要说明雇员的工作岗位、经验、年龄等;(2)介绍雇员技术能力、责任、学历等;(3)对雇员工作表现、提升准备条件等的评价;(4)对雇员最近一次的客观评价,尤其是对工作表现的评价。技能清单的内容需根据员工情况的变化而不断更新,一旦出现职位空缺,人事部门便可根据它提供的信息及时挑选合适人选。 2.管理能力清单

管理能力清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩,为管理人员的流动决策提供有关信息。其表格项目的主要内容包括:(1)管理幅度范围;(2)管理的总预算:(3)下属的职责;(4)管理对象的类型:(5)受到的管理培训;(6)当前的管理业绩。 (二)管理人员接替模型

对于管理人员供给的预测,简单而又有效的方法就是管理人员的接任计划,如图1-3所示。 二、企业外部人力资源的供给预测

企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决。企业人员因各种主观和自然原因退出工作岗位是不可抗拒的规律,这必然需要企业从外部不断补充人员。

影响企业外部劳动力供给的因素主要有:(1)人口政策及人口现状。人口现状直接决定了企业现有外部人力资源的供给状况,其主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构,现有的劳动力参与率等。(2)劳动力市场发育程度。社会劳动力市场发育良好,将有利于劳动力自由进入市场,由市场工资率引导劳动力的合理流动;劳动力市场发育不健全,以及双轨制的就业政策,势必影响人力资源的优化配置,也给企业预测外部人员供给带来困难。(3)社会就业意识和择业心理偏好。例如,一些城市失业人员宁愿失业也不愿从事一些苦、脏、累、险的工作。再如,应届大学毕业生普遍存在对职业期望值过高的现象,大多数人希望进国家机关、大公司或合资企业工作,希望从事工作条件舒适、劳动报酬较高的职业,而不愿意到厂矿企业从事一般岗位的工作。严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给,按照招聘的规则,高层次人员应在全国范围内公开招聘。但由于户籍制度的严格限制,在很大程度上制约了企业人员,特别是高层次经营管理、专业技术人员的补充。

企业外部人力资源供给的主要渠道有:大中专院校应届毕业生,复员转业军人,技职校毕业生,失业人员,其他组织在职人员,流动人员。

大中专院校及技职校应届毕业生的供给较为确定,主要集中于春季,且其数量和专业层次、学历等均可通过各级教育部门获取,预测工作容易。

复员转业军人,由国家指令性计划安置就业,也较易预测。

比较困难的是城镇失业人员和流动人员的预测,在预测过程中须综合考虑城镇失业人员的就业心理、国家就业政策、政府对农村劳动力进城务工的控制程度,以及其他一些因素。

对于其他组织在职人员的预测则需考虑诸如社会心理、个人择业心理、组织本身的经济实力及同类组织相当水员的福利、保险、工资、待遇等因素,1企业应在本单位可能提供的待遇前提下,科学地预测外部人员的可供给量。 第三单元企业人员需求分析

通过学习,掌握人力资源需求的预测方法

对需求的预测要受许多因素的影响,包括技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等。人力资源需求预测的解释变量一般包括以下几个方面:第一,企业的业务量或产量,由此推算出人力需要量;第二,预期的流动率,指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模;第三,提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需

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求的影响;第四,生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响;第五,企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。一般来说,人力资源需求预测有以下几个方法． 一-集体预测方法

集体预测方法也称德尔菲预测技术。德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员,也可以是高层经理;他们可以来自组织内部,也可以来自组织外部。总之,专家应该是对所研究的问题有发言权的人员。这种方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况,适合于对人力需求的长期趋势预测。

德尔菲预测技术的操作方法是:首先在企业中广泛地选择各个方面的专家,每位专家都拥有关于人力资源预测的知识或专长。这些专家可以是管理人员,也可以是普通员工。总之,这里的专家不是学者意义上的,而是对所研究的问题有深入了解的人员。主、持预测的人力资源部门要向专家们说明预测对组织的重要性,以取得他们对这种预测方法的理解和支持;同时通过对企业战略定位的审视,确定关键的预测方向、解释变量和难题,并列举出预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题;然后使用匿名填写间卷等方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。使用匿名问卷的方法可以避免专家们面对面集体讨论的缺点,因为在专家组的成员之间可能存在着身份或地位的差别,较低层次的人容易受到较高层次的专家的影响而丧失见解的独立性。同时也存在一些专家不愿意与他人冲突而放弃或隐藏自己正确观点的情况。人力资源部门需要在第一轮预测后,将专家们各自提出的意见进行归纳,并将这一综合结果反馈给他们。然后再重复上述过程,让专家们有机会修改自己的预测并说明原因,直到专家们的意见趋于一致。

在预测过程中,人力资源部门应该为专家们提供充分的信息,包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果,目的是使专家们能够做出比较准确的预测。另外,所提出的问题应该尽可能简单,以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。在必要时,可以不问人力需求的总体绝对数量,而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。对于专家的预测结果也不要求精确,但是要专家们说明对所做预测的肯定程度 二、回归分析方法

回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析,即只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。这实际上是只以时间因素作为解释变量,比较简单,但是没有考虑其他重要因素的影响。比较复杂的回归方法是计量模型分析法,它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素,一般是产量或服务的业务量。然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律,得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势,再根据这种趋势来对未来的人力需求进行预测。最后,预测的需求数量减去供给的预测数量的差额就是组织对人力资源净需求的预测量。如果这一差额是正值,就说明组织面临人力的短缺;如果这一差额是负值,就说明组织面临人力的过剩。 三、劳动定额法

劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总|量及制定了科学合理的劳动定额的基础上,运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。其公式为:

N=W/q(1+R)

式中N一一人力资源需求量 W一一企业计划期任务总量. q一一企业定额标准;

R一一计划期劳动生产率变动系数,R=R1+R2-R3,其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数,R2表示经验积累导致的生产率提高系数,R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。 四、转换比率法

企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。人力资源预测中的转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量,然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是:经营活动=人力资源的数量×人均生产率。例如,销售收入=销售员的数量x每位销售员的销售额;产出水平=生产的小时数×单位小时产量;运行成本=员工的数量×每位员工的人工成本等。

转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法。以一所大学的商学院为例,假设当MBA学生的数量增加一个百分比时,也就相应地要求教师的数量增加一个百分比,同时职员的数量也需要相应地增加一个百分比,否则难以保证商学院MBA学生培养的质量。这实际上是根据组织过去的人力需求们数量同某个影响因素的比率来对未来的人事需求进行预测。类似的还有根据过去销售额与销售人员数量的比率来预测未来的销售业务量对销售人员的需求等。需要指出的是转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响,可以使用员工总量需求预测方法,其计算公式为

计划期末需要的员工数量＝目前的业务量＋计划期业务的增长量／目前人均业务量＊（１＋生产率的增长率）

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按照上述方法,假设某商学院在1999年有MBA学生１５００人,在2０００年计划招生150人,目前平均每个教师承担15名学生的工作量,生产率保持不变,那么,在２０００年该商学院就需要教师110名。需要指出的是,这种预测方法存在着两个缺陷:一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计;二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量,没有说明其中不同类别员工需求的差异。

上面介绍的几种方法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础,都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这些预测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度,这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素,而是取决于多个解释变量,那么就需要采用多元回归分析方法。

人力资源计划的一个关键是预测劳动力的老化和雇员离职情况。人员减少量是辞职人数、解雇人数、调离人数和退休人数的总和。可以使用适应性预期的方法来预测离职率。在预测雇员离职规模时,还应区分不可避免的和可以控制的两类情况,以及随着时间的推移,各个不同的工作岗位上员工正常的流动率。无疑,这种预测的精确度越高,劳动力供给的估计在将来的价值也就越大．

还需要指出的是,不论使用什么预测方法,都是以函数关系不变作为前提,但是，这经常是不符合实际的,因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第一,提高产品或劳务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要,这时,只有数量分析是不够的。第二,生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人力的需求,这是数量分析中难以反映的。第三,企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平。 计算机模拟法

计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的大众化的软件系统被广泛用于人力资源需求预测。 第四单元企业人员供需平衡分析

通过学习,掌握企业人力资源的供求综合平衡的方法。

人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况:一是人力资源供求平衡;二是人力资源供大于求,结果是导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;三是人力资源供小于求,企业设备闲置,固定资产利用率低。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果,制定相应的政策措施,使企业未来人力资源供求实现平衡。

一、 企业人力资源供求平衡

企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见,甚至于不可能,即使是供求总量上达到平衡,也会在层次、结构上发生不平衡,高职务需由低职务者培训晋升,对新上岗人员需进行岗前培训等。企业应依具体情况制定供求平衡规划． 二、企业人力资源供不应求

当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时,要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生 1.将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2.如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部元法满足要求时,应拟定外部招聘计划。

3.如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据有关法:规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。

4.提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。 5.制定聘用非全日制临时工计划,如返聘已退休者,或聘用小时主等。 6.制定聘用全日制临时工计划．

总之,以上这些措施,虽是解决组织人力资源短缺的有效途径,但最为有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求． 三企业人力资源供大于求

企业人力资源过剩是我国企业目前面临的主要问题,是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有:

1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 2.合并或精简某些朦肿的机构。

3.对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者,应制定一些优惠措施,如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄,有条件的企业,还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休．

4.提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本。

5.加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强他们的竞争力鼓励部分员工自谋职业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业。 6.减少员工的工作时间,随之降低工资水平,这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。

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7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的,都是减少员工工作时间,降低工资水平。

在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中,不可能是单一的供大于求或供小于求,往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求,而另几个部门可能供不应求,也许是高层次人员供不应求,而低层次人员却供给远远超过需求量。所以,应具体情况具体分析,制定出相应的人力资源部门或业务规划,使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。 第三节企业人刀资源管理制度与费用预算

人力资源管理制度是企业运行的物质载体,是企业人力资源管理具体操作的规范体系,是达到企业的战略目标,实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。在人力资源管理活动中,企业所面对的管理对象一一各类员工,是处在一种多变的内部联系和外部联系的动态体系中,客观情况的变化,有些是难以预料的,所以,实施人力资源管理的过程,就是不断出现偏差又不断纠正偏差的过程。在企业人力资源管理中,需要根据企业内外环境的变化,不断变革和创新,使规章制度和工作计划更加充满活力。.

第一单元企业人力资源管理制度的制定

一、 人力资源管理制府规范的类型

制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成时确定办事方法规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。制度规范没有严格的界限,可以用多种标识进行分类。依照制度规范涉及层次和约束的不同内容,可分为下述五类。

1.企业基本制度。它是企业的"宪法",是企业制度规范中带有根本性质的,规定企业形成和组织方式,决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。它规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系,确定了财产的所有关系和分配方式,制约着企业活动的范围和性质

2、管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架,调节集体协作行为的制度。

管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范,它用来约束集体性行为的成体系的活动和行为的规范,主要针对集体而非个人。例如各部门、各层次的职权责任和相互间的配合协调关系;各项专业管理规定(人事、财务、业务);信息沟通,命令服从关系等技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求,科学性和规律性强,是经济活动中必须予以尊重的。技术规范涉及内容很多,从各类技术标准到工艺生产流程,乃至包装、保管、运输使用、处理,都有内在的规律。企业组织管理中经常碰到的主要有标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。i

3．业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范的程序性强,是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。业务规范大都有技术背景,以经验为基础,是概括和提高了的工作程序和处理办法,如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。

4、个人行为规范。在企业组织当中,规范个人行为,有些是其他类型的制度规范如上述第2~4种规范,都对个人行为有特定要求;另一些,是专门针对个人行为制定的规矩。如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称,是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。制度规范涉及从个人行为到企业组织所有层次和所有方面。所有这些制度规范结合起来,构成了一套完整的约束系统。 二、制定人力资源管理制度的基本要求

既然管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架,调节集体协作行为的制度-因而也是将单独分散的个人行为整合为有目的的集体化行为的必要环节,是管理赖以依托的基本手段。企业组织管理中各项制度的制定和形成,要满足以下几个基本要求:

1.从实际出发。制定制度规范,要从企业组织实际出发。根据本企业业务特点、|技术类型、管理协调的需要,充分反映企业组织活动中的规律性;体现企业特点,保证制度规范具有可行性、实用性，切不可不合实际。

2.根据需要制定,即制度规范的制定还要从需要出发。需要是制度规范制定与否的惟一标准,制定不必要的制度规范,反而会扰乱组织的正常活动。如在有些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下,就没有必要制定类似内容的行为规范,以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。3.建立在法律和社会道德规范基础上。法律和社会一般道德规范是在全社会范围内约束个人和团体行为的标准,是企业正常生存发展的基本条件和保证。企业制定各种制度规范,不能违背法律和一般道德规范的规定,必须保持一定程度的一致性。否则,企业组织整体的生存发展,对组织内部各方面的约束,都会受到影响。 4.系统和配套。企业制度规范要全面、系统和配套,基本章程、各种条例、规程、办法要构成卢个内在一致、相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性,不能前后矛盾、漏洞百出,避免发生相互重复、要求不一的现象,形成一个完善、封闭的系统。

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5.合情合理。制度规范要体现合理化原则,即一方面要讲究科学、理性、规律;另一方面要考虑人性的特点,避免不尽情理、不合理等情况出现。在制度规范的制约方面,要充分发扬自我约束、激励机制的作用,避免过分使用强制手段。 6.先进性。 J制度规范的制定要从调查研究人手,总结本企业经验,同时吸收其他企业的先进经验,引进现代管理技术和方法,保证制度规范的先进性。 【相关知识】 制度化规范化管理

以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式,就是制度化管理。制度化管理通常称作"官僚制""科层制"或"理想的行政组织体系",是由德国马克斯·韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制,主要依靠外在于个人的〈科学合理的理性权威实行管理。在企业组织经营管理过程中,由于管理所依托的基本手段不同,存在着不同类型的管理方式。

从管理方式的内容和制度化管理的实质来看,制度化管理的主要特征如下:(1)在劳动分工的基础上,明确规定每个岗位的权力和责任,并把这些权力和责任作为规范而制度化。(2)按照各机构、各层次不同职位权力的大小,确定其在企业中的地位,从而形成一个有序的指挥链或等级系统,并以制度形式巩固下来。(3)以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求,根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。(4)在实行制度管理的企业中,所有权与管理权相分离,管理人员不是所管理企业的所有者,只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位。(5)管理人员在实施管理时有三个特点:一是根据因事设人的原则,每个管理人员只负责特定的工作;二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力;三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制,要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响,普遍适用于所有情况和所有的人。(6)管理者的职务是管理者的职业,他有固定的报酬,具有按资历、才干晋升的机会,他应忠于职守,而不是忠于某个人。

与传统的以非正式权威为主的管理相比,制度化管理更具优越性。(1)个人与权力相分离。在制度化管理中,职务是职业,不再是个人身份,所有管理行为都来自规章、制度的规定。制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响,具有比传统管理优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。(2)是理性精神合理化的体现。制度化管理以理性分析研究制定的管理规章和制度为基础,是一种不彻私情的管理体系。(3)适合现代大型企业组织管理的需要。早期传统的管理由于过分依赖个人和裙带关系、人身依附关系,采用任意的、主观的、多变的管理方式,不适合现代大型企业组织管理的要求。现代大型企业组织由于规模大、内部分工细、层次多,更需要高度的统一,需要有准确、连续、稳定的秩序来保证各机构之间的协调一致,从不同的侧面保证企业经营目的的实现。 第二单元人力资源管理费用预算的编制与执行 一、 人力资源管理费用预算的程序和方法 (一)编制费用预算的基本依据

为了保证人力资源管理费用预算的正确性和准确性,人力资源管理人员应当关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。例如,地区与行业的工资指导线,消费者物价指数,最低工资标准、社会保险等方面规定标准的变化情况,以及本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求。凡涉及各自主管项目的子项目比例变化的要准确地反映到预算中。

(二)编制费用预算的基本程序和要求1.工资项目的预算 1． 工资项目的预算

首先应当进行以下三个方面的分析检查:(1)分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响,如有新的变化将影响到企业工资标准水平,需要进行必要的调整,以此为依据,测算出上一年度与本年度的最低工资标准的增长幅度。(2)分析当年同比的物价指数,是否大于或等于最低工资标准增长幅度。

一般情况下,物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度,因为最低工资标准是根据物价指数进行调整的,如发生特殊情况,物价指数小于最低工资标准增长幅度,那么,应在确认最低工资标准增长幅度后,以此增长幅度作为调整工资的标准。 总之,二者取其增长幅度最高的指数,作为调整工资的标准,以保证公司既合法经营,又不降低员工生活水平。(3)分析当地政府有关部门发布的工资指导线,作为编制费用预算参考指标之一。更重要的还要掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向,这种调整的意向只要大于或等于最低工资标准调整幅度与物价指数两者增长幅度最高的比例即可。这是因为政府虽然对计划期内的工资指导线即基准线、预警线和下线提出了建议,但采取何种工资调整策略,完全取决于企业高层领导者的决策。在职能部门工作的人力资源管理人员虽然不是决策者,但可以根据自己的分析判断,对上述三类指标,通过对比分析,写出研究报告,提出工资调整的建议。例如,当企业对下一年度工资调整的意向小于最低工资标准调整幅度与物价指数二者增长幅度的最高比例时,应建议企业适当提高调整幅度,以求正确地解决现存问题,切实保证企业合法经营。在上述分析研究的基础上,按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总,就可以编写出工资年度预算表。在编写下一年度工资预算表时,先将本年度工资各子项目预算和上一年度工资各子项目预算,以及上一年度工资各子项目结算和当年已发生的工资各子项目结算情况进行统计,然后比较分析,看预算与结算比较结果,再结合由上述三点初步确定的工资调整她比例,以及上一等度和

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当等企业生产经营状况、下一年度预测的生产经营状况进行分析,将工资各子项目的变化在工资总额中进行调整。具体步骤如图1-4所示

预测下一年度生产经营状况

最低工资标准 工资指导线 物价指数

预算与结算比较分析费用使用趋势 生产经营状况

下一年度预算

当年费用预算 当年已发生费用结算

上一年度预算 上一年度费用结算

预算与结算比较分析费用使用趋势 生产经营状况

1. 社会保险费与其他项目的预算

.在工资项目预算的基础上,再对涉及员工权益的社会保险费与其他项目进行预算就也较容易了。具体步骤是:(1)分析和对照国家有关的规定,对涉及员工权益的项目有无增加或减少,标准有元提高或降低;(2)由于本类项目的提取比例一般是按照本地区年度员工月平均工资测算的,因此应当掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资k平的数据资料,如上年度员工平均工资水平等;(3)企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。

此外,还应当注意各种项目的预算要客观合理,防止人为加大宽打窄用,以至于出现有预算没使用的情况。这也就是为什么多次强调"在核算时一定要对照上一年度预算与使用结算情况"的基本原因。(2)密切注意某项目与其他项目费用预算之间的i内在联系,防止顾此失彼,造成整体预算失衡。在进行费用预算时一定要提倡顾全大局,具有企业的整体意识。(3)坚持严肃认真、实事求是的工作作风,缜密地进行分析测算.来不得半点臆测猜想。

总之,编制企业人力资源管理费用预算是一项复杂而且精度要求很高的系统工程,它虽然是企业人力资源管理部门的基本职责之一,但它作为企业整体生产经营预算的重要组成部分,又需要多个职能和业务部门相互协调、相互配合、相互支持,才能按期完成

二、编制人力资源管理部门的费用预算

根据人力资源管理的职能和国家有关规定,人力资源管理部门只有开展一系列活动,才能履行其职责,实现其功能。因此,人力资源部门围绕其日常业务工作,在实施操作过程中必须有一定的费用保障。这些费用是人力资源部门自身活动和建设的需要。

在进行这部分费用预算时,首先要认真分析人力资源管理各方面的活动及其过程然后确定在这些活动及其过程中都需要哪些资源、多少资源给予支持(如:人力资源、财务资源、物质资源)。以某公司人力资源部门为例,其职责范围内的活动以及所需费用项目,如表1一1所示。对这些费用按公司财务科目分类,分别统计核实,纳入相关会计科目账户。 表1-1某公司人力资源部管理费用项目统计表' 活动项目 |费用项目

1招聘 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2工资水平市场调查 调研费 3人员测评 测评费

4培训 教材费、教员劳务费、培训费(差旅费) 5公务出国 护照费用、签证费 6调研 专题研究会议费用、协会会员费用 7劳动合同 鉴证费 8辞退 补偿费 9残疾人安置 残疾人就业保障金门 10劳动纠纷 i法律咨询费- 11办公业务 办公用品费与设备投资

这些费用预算与执行的原则是"分头预算,总体控制,个案执行",公司根据上年度预算与结算比较情况给出一个控制额度,大部分由人力资源部门掌握,项目之间根据余缺,在经过批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用,按使用部门划人该成本中心进行控制,避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训计划。. {相关知识}

企业人力资源管理费用的项目构成

人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内,人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。人力资源管理费用预算作为企业整体预算的重要组成部分,关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。企业人力资源管理

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费用预算是计划期内人力资源及其各种相关的管理活动得以正常运行的资金保证,也是人力资源管理部门的重要职责之一。

企业人力资源管理费用预算的基本项目和内容,如表1-2所示。 一般说来,企业人力资源管理费用包含三大基本项目:

1.工资项目；如按照国家统计局以及地方政府的规定:"员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额,主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴(包括洗理卫生费、上下班交通补贴)、加班工资等部分组成。

2.涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资合项目口如:(1)基本养老保险费和补充养老保险费;(2)医疗保险费;(3)失业保险费;(4)工伤保险费;(5)生育保险费;(6)员工福利费;(7)员工教育经费:(8)员工住房基金;(9)其他费用,如根据国家《工会法》规定应提取的工会基金等。这部分人力资源管理费用与工资项目存在一定的比例依存关系,各个项目提取比例的大小与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的结构状况、政府现行的法律法规和政策等有着直接的联系。

3.其他项目o这些费用项目是在企业人力资源管理费用中,除上述两项基本费用之外的其他一些费用预算。如"其他社会费用""非奖励基金的奖金""其他退休费用"等,是在发生之后才有的费用项目。

第二章 招聘与配置

第一节 招聘需求分析

人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和发展的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程

一、 招聘环境分析：人力资源管理活动及其结果受宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等外部环境因素的影响 ，还受组织的目标、政策、组织文化、管理方式等内在因素的影响。 （一）组织外部环境因素

1经济条件。2劳动力市场。3法律法规：组织在制定招聘计划和实施招聘录用工作中，必须充分考虑现行法律、法规和政策的有关规定，防止出现违背相关政策法规的行为，也避免产生法律纠纷，以免组织人力、物力、财力的不必要损失。除了上述几个方面外，还有许多外部因素，如政府管理、社会文化、教育状况等因素，也对组织的招聘活动产生影响。 （二） 招聘的内部环境：

1.组织的战略规划和发展计划；2.组织的财务预算；3.组织文化；4.管理风格 二、

组织人力资源配置状况分析：

招聘需求的原因：1.员工的自然流失2.内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要。招聘工作的目标，就是成功的选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。

人员配置：指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的配置上，坚持大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。

人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容。

（一） 人与事总量配置分析：人与事的总量配置涉及人与事的数量是否对应，即有多少事要用多少人去做。

（二） 人与事结构配置分析：人与事的结构配置是指事总是多种多样的，应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。

（三） 人与事质量配置分析：是指人与事的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平关系。人与事的质量配置不符主要有两种情况：一种是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求

（四） 人与事工作负荷是否合理状况分析：人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康。

（五） 人员使用效果分析：人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。

好



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能力低 能力高 工 绩效好 绩效好 作 2 1 绩 能力低 能力高 效 绩效差 绩效差 4 3

低

能力 高

由于绩效的好坏以及能力的高低，可以将人员使用效果分为四个区间。 区间1为能力高，绩效好的情况； 区间2为绩效好，但能力低的情况； 区间3为能力高，但绩效差的情况； 区间4为能力低，绩效差的情况。 针对上述情况，应该采用不同的策略。

首先，区间1的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；

区间2的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间1发展； 区间3的员工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效；

区间4的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激励，或者调整岗位，以使人与事匹配。招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配要求将个人 特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理结果。 三、 招聘需求的确定：

1.对新成立的组织而言，人员招聘无疑是组织成败的关键 2.在组织扩张时期，人力资源需求旺盛 3.在组织稳定时期，组织处于结构失衡状态

4.在组织衰败时期，组织人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源管理部门需要制定裁员、下岗等政策。 招聘需求是怎样产生的呢？可能的情况有如下几种： 1.组织人力资源自然减员

2.组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要 3.人力资源配置情况不合理。 注意事项：

1.人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工的认真分析基础上，发现现有员工是否存在使用不当配置不合理等现象，以便通过内部调整解决问题

2.组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响。

第二节 招聘准备

第一单元 工作分析和胜任能力分析

一、工作分析的基本流程：工作分析一般包括准备阶段、实施和结果形成阶段，以及应用与反馈阶段 （一） 准备阶段具体步骤为 1.确定工作分析的目标和侧重点

2.制定总体实施方案。一般包括：建立工作分析小组，选择被分析的工作，确定所需收集的信息内容，选择工作分析的方法，实施时间和活动安排，组织形式与实施者等。

20


3.收集和分析有关的背景资料。这些资料主要包括：国家职业分类标准或国际职业分类标准；有关整个组织的信息（如组织机构图、工作流程图、部门职能分析等）；现有的工作说明或有关岗位描述的信息等。 （二） 实施阶段，主要做的工作有： 1.与参加工作分析的有关人员进行沟通 2.制定具体的实施操作计划 3.世纪收集和分析工作信息.

（三） 结果形成阶段主要完成的工作有： 1.与有关人员共同审核和确认工作信息 2.形成职务说明书 3.形成任职条件说明

（四） 应用与反馈阶段主要包括： 1.职务说明书的使用培训 2.使用职务说明书的反馈与调整。

二、确定工作分析的目标和侧重点，工作分析的主要目的有以下各项：

1、为空缺岗位招聘员工：工作分析的侧重点，一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职者的要求

2、确定绩效考核的标准：为了实现确定绩效考核标准的目标，工作分析的侧重点就应该是衡量每一项工作任务的标准。 3、确定薪酬体系：工作分析的侧重点应放在在于对岗位的量化评估，仅仅通过访谈等方法获得描述性信息是不够的，需要采用一些量化的方法确定每一职务的相对价值。

4、培训与开发。工作分析的侧重点应放在每一项工作任务应达到的要求内容和水平上 三.分析方法的选择。

工作分析的基本方法，一般而言有观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法等

1.根据目标进行选择：当工作分析用于招聘时，选用关注任职者特征的方法；当工作分析关注薪酬体系建立时，应选用定量的方法。

2.根据岗位特点进行选择：以操作机械设备为主的岗位，可以使用现场观察法；以脑力活动为主的可以采用开放式问卷的方法。

3.根据实际条件进行选择 四.工作说明书的编写：

工作说明书作为组织重要的文件之一，是对某类职务的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件以及本职务任职人员资格条件所做的书面记录。一般说来，工作说明书编写的过程中并无固定的模式，需要根据职务分析的特点、目的与要求具体确定编写的条目。

工作说明书一般包括以下内容：1.工作标识2.工作综述3.工作活动和工作程序4.工作条件与物理环境5.社会环境6.工作权限7.工作的绩效标准8.聘用条件9工作规范工作说明书的编写要求1.清晰2.具体3.简短 五.胜任能力分析

（一）关键胜任能力因素：对于许多工作来说，具体可见、可以衡量的技能是至关重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的作用。如认知能力、工作风格、人际交往能力等。1.认知能力。主要指一个人分析和思考问题的能力。例如，解决问题的能力、决策能力、发现问题的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等2.与工作风格有关的因素。这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下是如何采取行动的。假设一个岗位要求有高水平的客户满意度，那麽就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为：他是否致力与建立和维系与客户的长期关系？他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系？3.人际交往能力。与人打交道的种种技能，也是一些重要的胜任力

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（二）胜任特征分析：岗位胜任特征分析基本上可以概括为发现胜任特征、界定胜任特征和评估胜任特征水平等几个步骤1.发现胜任特征。为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有的资料中进行查询，有些岗位分类的资料中会显示出常见岗位的一些关键胜任特征，其他公司关于同类岗位的胜任特征界定也可以作为参考；另一方面，也是更重要的方法就是运用关键事件的方法，这种方法是发现岗位关键特征的最常用的方法。所谓关键事件方法，也就是通过对岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因往往就是关键胜任特征。关键事件法通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。2.界定胜任特征编写工作说明书应注意的一些事项：1.要按照一定的逻辑顺序来编排，将最重要的职责、花费任职者较多时间的职责放在前面，将次要的职责、花费任职者较少时间的职责放在后面。2.使用通俗的语言，尽量避免过强技术性的术语3.应该表明各项职责所出现的频率。表示各项职责出现的频率高低可以通过完成各项职责的时间所占比重来表示。 编写工作说明书应注意的一些事项：

1．以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责，有助于理解和使用工作说明书。按照各项职责的重要程度和所花费任职者的时间多少进行排列，将最重要的职责、花费任职者较多时间的职责放在最前面，将次要的职责、花费任职者较少时间的职责放在最后面。

2．使用通俗的语言、尽量避免过强技术性的术语。 3．应该表明各项职责所出来的频率。 第二单元 招聘程序和策略

一 招聘主要程序与步骤：招聘活动按照程序进行，不仅显示单位严密 、科学而又富有效率的工作作风，还会让应聘者对单位产生好感。招聘活动毕竟是一个双向选择的过程，招聘本身就是应聘者对单位进一步了解的过程。对应聘者而言，单位的招聘活动代表着组织的形象。从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择、录用三个步骤。

（一） 准备阶段1.招聘需求分析2.明确招聘工作特征和要求3.制定招聘计划和招聘策略

（二） 实施阶段：招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。1.招募阶段2.选择阶段。人员选拔的方法有：初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验等。3.录用决断，一旦有求职者接受了组织的聘用条件，劳动关系就算正式建立起来了。

（三） 评估阶段。对招聘活动的评估主要包括两个方面：一是对照招聘计划对实际招聘录用的结果（数量和质量两个方面）进行评估；二是对招聘工作的效率进行评估，主要石碓时间效率和经济效率（招聘费用）进行招聘评估，以便及时发现问题，分析原因，寻找解决的对策，及时调整有关计划并为下次招聘总结经验教训。 二 招聘策略

（一）招聘计划与策略：

1.招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择。

2.招聘计划一般包括：（1）人员需求清单（2）招聘信息发布的时间和渠道（3）招聘团人选（4）招聘者的选择方案（5）招聘的截止日期（6）新员工的上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间表（9）招聘广告样稿 （二） 招聘的人员策略： 1.企业主管应积极参加招聘活动 2.招聘人员的标准之一是热情 3.招聘人员应当是一个公正的人

4.招聘人员的其他要求。丰富的专业知识、心理学知识、社会经验，还应具备品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效率等特点。

（三） 招聘地点策略：

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1.选择招聘范围：一般来说，范围越大，优秀的人才越多，但费用开支也会较高。 2.就近选择以节省成本：

3.选择地点应该有所固定：一般规律是，在全国范围内招聘组织的高级经理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术人员。 （四） 招聘时间策略：

1.在人才供应高峰时招聘，通常每年的1、2月份是人才供应的低谷，每年3、4月份和6、7月份是人才供应的高峰期，在人才供应的高峰时入场招聘，此时招聘的效率最高。 2.计划好招聘的时间。

第三单元 招聘渠道分析与选择

一.聘渠道挑选步骤

1.分析单位的招聘要求；2.分析招聘人员特点；3.确定适合的招聘来源，根据对成本收益的计算来选择一种最好的招聘来源；4.选择适用的招聘方法；5.选择对应的媒体发布信息；6.收集应聘者资料 二.猎头公司的工作程序

（一）分析客户需要；（二）搜寻目标候选人；（三）对目标侯选人进行接触和测评；（四）提交候选人的评价报告； （五）跟踪与替换 相关知识

一 招聘来源分析与选择：可将招聘分为内部招聘与外部招聘

内部招聘与外部招聘的利弊



了解本组织，适应更

快 优点

内部招聘

对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低

外部招聘

来源广，有利于招到高质量人员，带来新思想、 新方法，树立组织形象

筛选难度大，时间长， 进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性

来源少，难以保证招聘质量，容易造

缺点 成“近亲繁殖”。可能会因操作不公

等造成内部矛盾



倘若在内部员工之中找不到足以胜任岗位所需的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺岗位的要求，也应至少保留一部分岗位供外部招聘。至少应保留10%的中、上层供外部招聘，这样，即可以给内部员工更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。写列需求需要从外部招聘中满足：补充初级岗位，获取现有员工不具备的技术，获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。 二 招聘渠道的分析与选择

不同招聘方法适用的招聘对象

招聘方法 发布广告 借助一般中介机构 猎头公司 上门招聘 熟人推荐



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适用对象 中下级人员 中下级人员 热门、尖端人员 初级专业人员 专业人员

不太适用

热门、高级人员 中下级人员 有经验的人员 非专业人员


三 发布信息媒体的选择：传统媒体有广播电视、报纸、杂志等；现代媒体有网络等等。其总体特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。

（一）根据各种媒体特点进行选择。网上招聘具有信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便等优点。 （二）根据媒体的受众特点进行选择 （三）根据媒体的广告定位进行选择。

第三节 招聘实施

第一单元人员选拔的方法与运用 一 人员选择的方法与运用

（一） 选择方法的常见种类和特点：

人员选择常用的方法有笔试、面试、情境模拟和心理测试。 面试是最常见的招聘方式，能够综合了解应聘者各方面的素质。

情境模拟法是一种非常有效的招聘方法，它将应聘者放在一个模拟的真实环境中，可以鉴别出应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。

心理测试是一种比较先进的测试方法，具有客观性、确定性和可比较性等优点。 （二） 根据岗位和才能要求选择对应的方法。 以下列出的是人员素质要求与其他相应的最佳测试方法 1.经营管理能力：情境模拟法中的文件筐方法等； 2.人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等 3.智力状况：笔试方法等

4.工作动机：心理测试、情境模拟、面试等； 5.心理素质：心理测试中的投射测验等 6.工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等 7.身体素质：体验等。 二 面试的步骤与方法

（一）面试前的准备阶段。面试前的准备工作包括：1.确定面试的目的2.慎重选择面试考官3.科学地设计面试问题4.选择合适的面试类型5.确定面试的时间和地点等。

（二）、面试开始阶段：面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，创造和谐的面谈气氛。

（三）正式面试阶段：所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提问，尽量创造和谐自然的环境。 （四）面试结束阶段：可以安排第二次面试；整理好面试记录表。

（五）面试评价阶段。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评估，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。 三 面试常见的错误与改进， 在面试中常犯的错误有：

（一）面试目的不明确；（二）不清楚合格应聘者应具备的条件；（三）面试缺少整体机构 （四）偏见影响面试1.第一印象2.对比效应3.晕轮效应4.录用压力 消除上述面试常见的错误：

1．提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训， 2．尽可能在面试前做好准备，

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3．采用结构完整的面试。 四 行为描述面试的运用：

行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分析中得到的，这种分析可以确定在特定的与工作有关的情形下，应聘者应做的事情，什麽是有效的，什麽是无效的，即确定期望的行为模式，通过应聘者对问题的回答来判断他的行为模式是否符合需要。

（一） 行为描述面试的假设前提：

这种面试是基于行为的连贯性发展起来的，作为面试考官，提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，不要轻信应聘者自己的评价。 通过这种面试要了解两方面的信息：

1．应聘者过去的各种经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未在本组织中发展所采取的行为模式。 2．了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较。 （二）提出有关行为的问题：

与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情况下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果等； 与行为无关的回答是理论性的、含糊的，或仅仅是某中观点。

行为描述面试所提的问题，是从工作分析中得到的，这种分析可以确定特定的与工作有关的情景下，应聘者应做的事情，什么是有效的，什么是无效的，即确定期望的行为模式，通过应聘着对问题的回答老判断他的欣慰模式是否符合要求。 注意事项：人员选择时应注意的问题：1.简历并不能代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要忽视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊人员8.慎重做决定9.面试考官要注意自身的形象。

第二单元 特殊政策与应变方案

一.针对特殊群体的招聘政策 （一）禁止未成年人就业的法律 （二）照顾特殊群体就业的政策

（三）招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定 二.招聘应变方案

（一）招聘备选方案的提出

1.将其他部门的人员调配过来2.加班3.转包4.寻找大学生等兼职人员5.租赁员工6.工作的重新设计：工作扩大化和工作丰富化

（二）当招聘需求为正直时1.外部招聘2.内部招聘3.内部晋升4.技能培训 （三）当招聘需求为负直时1.招聘冻结2.提前退休3.增加无薪假期4.裁员

第四节 离职面谈 第一单元 离职面谈

一.员工离职的原因分析，可概括为三个方面（一）个人原因（二）单位内部原因（三）组织外部原因 二.离职面谈的内容和技巧

离职面谈通常是员工与公司最后的一次重要的接触，通常应由人力资源专业人员来进行。

（一）离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等

（二） 离职面谈的技巧：

1.离职面谈的准备：面谈地点选择轻松、明亮的方面，面谈时间以20-40分钟较为恰当。应当准备好离职人员的个人基本

25


资料、离职申请、以往考核记录表，掌握离职真正的原因。 2．离职面谈中的咨询技巧：

营造轻松的气氛，打消彼此对立的情绪，建立相互信赖的关系，染离职者真正说出心中的想法；从员工的角度出发，专注倾听员工所抱怨的人和事，不要唐突的地介入问题，不做任何的承诺；注意竟面谈重点记录下来，便于今后的分析整理。 3．离职面谈后的作业

离职面谈结束之后,应将面谈记录汇总,针对内容分析整理出员工离职的真正原因,并且提出改善建议以防范类似情况再度发生的措施。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报,即使其中有对经理的微词。另外,还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面,是环境更好,待遇更优厚,工作节奏有快慢异同,还是对事业看法发生了根本转变。 注意事项：当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：1.快速做出反映2.保密3.为员工解决困难把他争取回来

第二单元 降低员工流失的措施

一.降低员工流失的物质激励措施（一）支付高工资（二）改善福利措施 二.降低员工流失的精神激励措施

（一）满足干事业的需要；（二）强化情感投入；（三）诚心诚意留员工；（四）不同周期的留人措施

1.引入阶段。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其“跳槽”。 2.成长阶段，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度 3.饱和阶段，这时公司应给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。 4.衰落阶段。公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。 三.困难组织的留人措施，

组织可从以下几个方面入手：（一）既要加强激励，又要鼓励竞争（二）既要关心爱护，又要教育引导，（三）既要充分放手，又要有效制约。（四）既要讲人情，也要有制度保证。

第三章 培训与开发

3.1.1起草培训制度的内容要求

1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨； 3、企业员工培训制度实施方法； 4、企业培训制度的核准与实行； 5、企业培训制度的解释与修订； 3.1.2.1 培训服务制度 1、 制度内容：

（1） 培训服务制度条款：

a、 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请； b、 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续； c、 培训服务协约签订后方可参加培训。 （2） 培训服务协约条款：

a、 参加培训的申请人； b、 参加培训的项目和目的；

c、 参加培训的时间、地点、费用和形式等； d、 参加培训后要达到的技术或能力水平； e、 参加培训后要在企业服务的时间和岗位； f、 参加培训后如果出现违约的补偿； g、 部门经理人员的意见；

h、 参加人与培训批准人的有效法律签署

2、 制度解释：

培训服务制度是培训管理的首要制度，虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同，主要是符合企业和员工的利益并符合国

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家法律法规的有关规定，应该得到重视。 3．1．2．2 入职培训制度 1、 制度内容：

（1） 培训的意义和目的； （2） 需要参加的人员界定；

（3） 特殊情况不能参加入职培训的解决措施；

（4） 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）； （5） 入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）； （6） 入职培训的方法。 2、 制度解释：

入职培训制度就是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则，适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率。制度的制定要与人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各部门经理人员共同商讨，这对于此制度的贯彻执行时非常有利的。

3．1．2．3 培训激励制度 1、 制度内容：

（1） 完善的岗位任职资格要求；

（2） 公平、公正、客观的业绩考核标准； （3） 公平竞争的晋升规定；

（4） 以能力和业绩为导向的分配原则。

2、 制度解释：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。

（1） 对员工的激励。要建立培训—使用——考核——奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争激励为

核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。

（2） 对部门及主管的激励。建立岗位培训责任制，把培训任务完成的情况与各级领导的责、权、利挂钩，使

培训通过责任制形式渗透到领导的管理中。

（3） 对企业本身的激励。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质，改变员工的工作行为，提高企业经营

业绩。

3．1．2．4 培训考核评估制度 1、 制度内容：

（1） 被考核评估的对象；

（2） 考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； （3） 考核的标准区分； （4） 考核的主要方式； （5） 考核的评分标准； （6） 考核结果的签署确认； （7） 考核结果的备案； （8） 考核结果的证明； （9） 考核结果的使用。 2、 制度解释：

设立培训考核评估制度的目的既是检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。培训评估考核必须100%进行。 3．1．2．5 培训奖惩制度 1、 制度内容：

（1） 制度制定的目的；

（2） 制度的执行组织和程序； （3） 奖惩对象说明； （4） 奖惩标准；

（5） 奖惩的执行方式和方法。 2、 制度解释：

奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。

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3．1．2．6 培训风险管理制度 1、 制度内容：

（1） 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；

（2） 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。 （3） 企业要与受训者签订培训合同。

（4） 根据“利益或的原则”即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 2、制度解释：

若企业培训风险较大且找不到合适的防范措施就会对培训投资持有不积极的态度。培训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低，如积极性维持和培训质量保证等。

企业内的培训制度除了以上制度还有培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度。 3．1．3 培训制度的修订 修订培训制度的要求： 1、 培训制度的战略性。 2、 培训制度的长期性。 3、 培训制度的适用性。 3．1．4．1 企业培训制度

培训制度即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它主要包括培训的的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。

企业培训的具体制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本保证，是企业在开展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据、促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。 3．1．4．2 岗位培训制度

岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。

岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员总体素质。 3．2．1．1 分析和评估企业发展目标

了解企业发展目标有助于确定员工的贡献区域，了解在企业发展中肩负什么职责。或者说发现个人在企业中的发展机会，并根据企业目标制定或修正部门员工发展规划，确定培养目标；根据企业实现目标的管理要求、技术要求、营销要求及其他相关要求，明确各类各层次人员数量和质量的需求。 3．2．1．2 明确企业教育培训的理念 1、 确定培养区域。

（1） 根据企业各经营组织级别的需要，培养各级或各职务层次的管理型人员；

（2） 根据企业生产经营的需要，培养与专业技术职能和经营职能相对应的各专业技术人才和各岗位职能型人才。 （3） 根据企业其他需要，培养适应经营需求的各类服务型人员。 2、 确定培训领域。

（1） 针对相应岗位工作需要，开展弥补任职差距的技能完善性培训； （2） 为满足和支持生产、销售、服务的市场需求，开展技能提高性培训；

（3） 为满足今后企业发展需要，在同行业、同专业领域保持一定的技术或管理水平，开展前瞻性培训； （4） 为企业经营管理的需要，开展非工作技术性的综合素质培训，主要包括周知性和相应的特知性培训。 3、 确定培训对象。

（1） 以刚进企业的新员工为对象的新员工培训； （2） 以骨干员工为核心的骨干员工培训；

（3） 以高层经营者为对象而实施的经营者培训。 3．2．1．3 明确员工发展规划的项目

1、 完善教育培训的方针、规章制度和执行措施体系； 2、 制定明确的员工培养理念和培养目的； 3、 明确员工培养活动的基础和任务分担；

4、 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施； 5、 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统； 6、 建立运行良好的员工培训与开发机制

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7、 实施规范化、制度化的员工培训活动 3．2．1．4 制定员工发展规划 1、 进行人员需求分析

2、 设计人员培养方案和发展计划 3、 行动方案的设计与开发

4、 对人才培养与发展活动的实施与管理 5、 对人才培养情况进行评估

3．2．1．5．1 考察员工培养目标的着眼点

1、 企业方面。

企业内员工的培养,一方面以提高企业经营活动所需的知识和技能,培养企业经营活动所需的态度为目标 ;

另一方面,以提高员工作为一名社会人或国民应 具备的知识、修养和见识为目的。以此为基础,企业培训还应反映企业的经营理念。在企业内开展的教育培训活动,其目的都是通过此项活动 , 将企业的经营理念、经营方针和经营战略全面渗透到整个组织中去 2、 员工方面。

通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力 , 从而提高员工的能 动性 , 达到员工自我实现的目标。

以上两方面的结合就是企业员工发展工作的目的所在。科学准确地确定员工发展目 标 , 是人才开发的前提性工作。明确而具体的培养目标为人员发展、人员选拔、人员考 评以及人员使用都提供了参考标准。人员发展计划能否成功 , 也要看在需求分析之后能 否确立明确的人员发展目标 , 如果目标不明确 , 人员发展就成了一种极具风险的工作。 明确具体的培养目标必须首先保证人员发展通道的畅通 , 才能在此基础上做出一份可行 的培训规划。 3．2．1．5．2 员工发展规划的层次和内容

1、按员工发展规划的层次 , 可以分为三个层面 :

(1) 整体发展计划。体现企业供应为先的规划思路 , 保障企业内部的整体培训目标

和培训战略的贯彻 , 它对企业培训工作起着全局性的指导、控制作用 o 主要涉及企业培训形势分析、培训总体目标、企业培训资源、企业培训策略等方面的内容。其主要目的在于明确组织培训工作所面临的外部环境和内部条件 , 并提出解决问题的整体方案 , 规定组织培训的大方向。

整体发展计划主要解决如下两个问题 : 第一是对企业内各部门不具备实现能力的培训项目的供应 ; 第二是各部门对外部环境缺乏了解导致的培训发展落后。

(2) 培训管理计划。是培训管理者为实现企业整体发展计划而制定的相关计划。它是企业整体发展计划的进一步实现 , 是企业各部门制定实施计划所依赖的指导性计划，也是联系整体发展计划和部门培训计划的关键。主要内容包括企业培训目标的细化、部门培训规划、培训实施工作条例、教育训练实施纲要等。

(3) 部门培训计划。部门培训计划是各部门具体培训工作实施计划 , 是培训整体计划得以贯彻的基础保障 , 也为培训管理计划的制定提供了依据和空间。部门培训计划细列出了培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容以及培训预测等具体事项。

2、从规划的时间长短来划分 , 基本由三个部分组成 :

(1) 长期发展规划。长期发展规划的价值在于明确培训的方向性、 目标与现实之间的差距和资源的配置 , 此三项

是影响培训最终结果的关键性因素。一项长期发展规划1至3 年为期。制定长期培训计划需要进行企业、个人的长远目标分析及外部环境的发展趋势分析，明确目标与现实的差距、人力资源开发策略、培训策略、培训资源配置、培训支援需求、培训内容整合、培训行动步骤 , 进行培训效益预测与效果预测。

(2) 中期培训规划。中期培训规划实质上起到的是承上启下的作用 , 是长期培训计 划的进一步细化 , 同时又为培

训实施计划提供了参照物 , 因此不要视中期培训计划为可有可元的培训计划。制定中期培训计划需要进行中期培训需求分析 , 明确培训目标、资源分配、支援需求、内容安排、行动步骤 , 进行培训效益与效果预测。 (3) 短期 ( 特定项目 ) 培训计划。制定短期培训计划需要明确培训的原因、内容、 时间、地点、对象、采用的具

体形式、具体课程编排、培训的讲师或顾问、组织工作的分工和标准、活动的具体日程、资源的具体使用、支援的落实及进行培训效果评价。培训实施计划最重要的两个考虑因素是可操作性和效果 , 因此要特别注重前期准备工作的每一项都在计划中得到落实, 不可出现工作漏项。

培训三个层次和三个时期的计划相互配合 , 共同构成了完整的企业人员发展与培训 计划系统。 3．2．2．1 运用绩效分析方法 1、 通过绩效考评明确绩效现状。

绩效考评能够提供员工现有绩效水平的有关证据。 绩效考评的结果是对目标员工工作效率的种种表现 ( 如技能、知

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识、能力 ) 所做的描述。 绩效考评可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。如果某项 工作绩效要求已被界定 , 那么就可以向专家请教所需培训的类型 ; 如果某项工作的要求 是已知的 , 那么可以请组织的领导者对实际绩效进行分等。两种方法中优先顺序的确定都依赖于对于整个工作中 " 哪些工作领域是最重要的和哪种培训效果是最好 " 的判断。然而 , 最可靠的需求分析基于实证性的数据。要尽可能客观地收集和分析数据 , 并在此基础上决定是否真正地需要培训。

2、 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。

工作说明书明确工作对任职者的绩效要求。员工从事工作所需要的知识、技能和能力可以通过任务目录或技能目录来描绘。在职工作人员的知识、技能和能力是什么? 通过资料收集来确定工作需要同个体能力之间的差距, 以及对工作绩效的影响状况。

主要项目指标包括 : (1) 岗位的工作标准 ; (2) 岗位的绩效目标 :

(3) 岗位绩效目标与部门目标、组织目标的关系 ; (4) 领导如何要求下级工作、获取何种绩效目标 ;

(5) 领导在多大程度上希望维持这种理想状态 ( 个人达到的绩效目标、部门达到的 绩效目标 ) 等。 3、 确认理想绩效与实际绩效的差距。

有关员工现有绩效水平的数据资料 , 能够表 明全体员工中有多少人未达到、达到或超过了理想的绩效水平。在每一工作领域里 , 未达到理想绩效水平的员工的百分比这一数据能够表明, 工作的哪些方面存在差距、差距有多大、哪些人员应对这些差距负责。

4、 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。

把绩效差距分解为知识、技能、态度、环境等具体方面,分析造成绩效差距的具体原因是什么; 了解在过去一段时间(年、月)内 ,这种差距的变化趋势如何( 增大、持平、减小 )。 分析绩效差距的重要性 , 主要是分析理想绩效与实际绩效间的差距对个人的后果是什么 , 对部门的后果是什么, 对组织的后果是什么。 5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。根据绩效差距原因分析确认 : 是否需要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训 , 哪些人员需要培训以及哪些人员可以优先获得培训。

如果考评的结果表明工作效率低的程度并不明显 , 选派人员参加培训项目的必要性就不大。如果不是因培训不足产生的绩效问题 , 应寻找其他可行的有效的解决方案。 6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划。如果采取培训方式的话 , 必须考虑几个基本问题 :

首先 , 谁将设置培训优先权 ? 工作人员、主管人员、高层经理人员及人力资源部门」 在决定培训类型提供、资源分配、参与规划设计等方面起什么作用 ? 在大多数情况下，培训优先权的设置是多数人共同参与的结果 , 尤其当咨询团体积极活跃于培训规划设过程中时 , 更是这样。

其次 , 选择何种类型及内容的培训规划? 培训规划的期限有多长 ? 谁要设计和执行规划? 谁为培训规划的设计与执行承担费用 ? 培训在哪儿进行 ? 对这些问题的回答也许是尝试性的 , 但是它们对形成培训计划是非常重要的。 3．2．2．2 运用任务与能力分析方法 主要步骤如下 :

1、根据任务分析获取相关信息。对于每个特定工作的具体培训需求来说 , 任务水平分析可以提供三方面的信息 : (1) 每个工作所包含的任务 ( 即工作描述中的基本信息 );(2) 完成这些任务需要的技能 ( 来自工作说明书与工作资格表 ):(3) 衡量完成该工作的最低绩效标准。 对各项任务进行分析 , 在制定和选择培训计划时是非常有用的。一般来说 ,可以利用一些标准独立地对每项工作进行有关上述问题的分析, 然后设计出一套培训权衡表。 这三方面的信息可分别从目前的员工、人事档案、管理人员处收集后综合得到。

2、对工作任务进行分解和分析。以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据, 通过岗位资料分析,将其和员工平时工作中的表现进行对比, 以判定员工要完成工作任务的差距所在。

工作任务分析记录表可以分解为以下指标 : 主要任务和子任务、各项工作的执行频 率、绩效标准、执行工作任务的环境条件、所需的技能和知识以及学习技能的途径和场所等。

对各种任务进行分析后设计出一套培训权衡表。无疑地 , 培训的重点应放在那些发生频繁的、重要的或相对而言较难掌握的任务上。培训者在选择培训工具、培训时间或其他事项时 , 也会考虑其他综合性因素。

3、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。工作任务分析的重点在于如何提供改善和提高的机会。培训者根据

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员工的素质差距,为他们提供必要的指导、培训 , 使他们获得必需的技术和能力。用这种方法分析培训需求可以大致分为三类 :(1) 重复性需求。例如对每个新员工的就职培训。一般来说 , 新员工都对企业的文 化、规章制度、从事某项工作的特殊方法等缺乏了解。因此 , 通过岗前引导计划来满足 所有的新员工的这种重复性的需求。 (2) 短期性需求。如培训员工学会如何使用企业新购置的新设备。

(3) 长期性需求。为每一个工作岗位设计一个培训计划 , 以帮助员工通过更系统化的方法来提高基本技能 , 为职业评价与开发打下基础。

3．2．2．3 根据组织发展需要的分析方法

1、 确认培训标准。培训对企业来说是一件重要而又必须付出代价的大事 , 因此 ,要判断一个组织应如何选择培训对

象、如何实施培训计划 , 必须以 " 真正的需要 " 作为 标准 , 而不能出于其他的考虑。根据组织需要分析培训需求 , 准确找出组织存在的问题, 即现有状况与应有状况之间的差距, 并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。

2、 确认培训可以解决的问题。组织发展需要分析不是集中在个体、工作、部门现在有效运作所需要的知识、技能和能力

上 , 而是集中在它们未来有效运作所需要的知识、技能和能力上。比如,未来需要多少或什么类型的工作人员? 企业是否现在正经历或将要经历能够影响组织优先权或其从事活动方式的巨大变化? 是否需要从整体上检查一下组织的氛围和结构? 对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进行的各种培训活动。切忌夸大培训的作用, 以免浪费资源和损害培训的声誉。

3、 确认培训资源。分析培训需要哪些资源( 包括人、财、物 ), 及企业能否满足这些要求, 以此决定培训实施的可行性

及培训方式。对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进行的各种培训活动o

4、 根据组织需要确定培训需求和培训对象。在根据组织需要确定培训需求和培训对象时, 必须从以下几个方面考虑 : (1) 反映组织未来要求的人事计划 ;

(2) 营造有利于培训成果转换的组织培训气候 ; (3) 改善组织气氛与个体满意度。 3．2．2．4 确定培训对象的基本原则

1、 在最需要的时候选最需要培训的人进行培训

2、 针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员 3、 充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 3．2．2．5．1 绩效差距分析模型

对员工绩效进行分析 , 重点放在对员工现在有效工作所需要的知识、技能和能力的不足, 以及在工作中取得的实际工作业绩或效果进行分析。在企业中, 形成个人或部门痛疾的原因是多种多样的, 因而实施培训治愈痛疾并不一定是最佳的方法。这需要对组织进行仔细的检查和区分, 以确定是通过培训解决问题 , 还是通过其他方式解决问题。相关内容请参阅第二章图 2-101

3．2．2．5．2 员工个人绩效差距分析

绩效差距分析主要围绕 " 差距 " 这个概念进行。所谓差距即指员工的技术熟练程度的差距与实施中的差距。前者可以通过培训来弥补 , 后者产生的原因可能是因为管理不善 ( 或缺乏足够的反馈 , 或对辅助部门管理不好 ), 或者是因为别的干扰绩效的因素引起。相对而言, 培训对第一种情况较为适用。为了准确地找出影响绩效的原因 , 并且确定它是否能通过培训来解决 , 绩效分析必 须将重点放在五个方面 : 工作背景、工作者、工作者行为、工作结果以及结果反馈。下 面是实施绩效分析必须考虑的几个问题 :

1. 工作者是否清楚工作背景 ? 是否知道何时需要他们进行工作 ? 2. 工作者的体力与智力是否胜任工作 ?

3. 工作者是否知道做些什么 ? 他们是否具备必需的技术 ? 必需的资源、如资金、时间、设备等是否齐备 ? 4. 工作者的绩效是否得到回报 ?

5. 工作者是否获得关于他们绩效的反馈 ? 绩效低下者是否受到批评 ? 高绩效者是否得到表扬?

将员工的实际工作绩效与该工作所必需的可接受的最低水平绩效相比较,可以得出绩效的差距,可用其确定当前的工作对培训的需求。与之相对应的培训问题是 : 员工是否能胜任分配的工作。

这种分析既考查个体绩效同工作说明之间的差距,也考查未来的组织需求和工作需 要。既然如此,工作设计和培训就高度联结在一起。绩效差距分析的焦点集中在差距或问题上面 , 因而对个体人员分析便成为重中之重。 3．2．2．5．3 组织层次需求分析

根据需要确定培训需求和培训对象 , 必须从以下几个方面考虑 : 1、反映组织未来要求的人事计划

需求预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。供给预测不但要考查可能参加工作的人员数

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量 , 而且也要考查这些人员所具有的技能状况 , 以保证所需人员的雇用、培训和再培训。 2、培训成果转换的组织培训气候

培训规划经常被判定失败,主要原因在于没有考虑到组织中的种种限制因素。环境对培训的影响很大 , 当培训的环境和工作的环境不一致时, 培训的效果则难以保证。转换气候是组织应该考虑的促进培训转换的强有力工具。组织层次的分析要考虑培训需要哪些资源 ( 包括人、财、物 ), 而企业能否满足这 些要求 , 以此决定培训实施的可行性及培训方式。另外，切忌夸大培训的作用。 3、改善组织气氛与个体满意度 组织气氛分析经常用于描述组织气氛的适宜与否以及员工对于工作的各个方面的感受如何,了解员工对工作环境的感受及他们个人的需求与愿望是否协调一致。必须通过培训来转变员工对企业的认同,同时培养对企业 更深的归属感。

另外,收集全体工作人员对其工作、福利待遇、同事等的态度和满意程度是有用的。这主要是因为:首先,对态度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域:其次,对态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法,而且也能确认那些阻 碍改革和反对培训的领域。

3．2．2．5．4 受训人员的选择

1、最需要培训的三种人 :(1) 通过必备技能缺项测评 , 确实需要补充单项技能的人 ；(2) 因组织需要 , 要提拔、转岗、晋升的人 , 或因新技术、新工艺、新设备、 新流程的推广、使用而需要培训的人 ;（3）因组织需要,或因个人长远发展的需要而需 培养的人。

2、从员工个人来看,他们一般愿意改进与其工作有关的技能、知识、能力,并积极寻 找培训机会。这种愿望与较为发达的职业主义信念和对职业生涯发展的强烈兴趣密切相 关。因此将自我评价得到的信息与绩效评价得到的信息结合起来,可以增加诊断的有效性。然而,员工完全独立地确定他们自己的需要具有缺陷性。首先 , 员工的培训和开发 可能过度地以自我为导向 , 过度地考虑自己的利益而忽略了组织的利益。其次,员工自身经常觉察不到他们可以利用的各种选择。 3、从组织方面来看,为培训提供时间和金钱的各个部门实际在员工选择何种培训方面 保持主导的地位,并在激励员工参加适当的培训课程和应用新的学习方面具有极端的有效性。但是单从组织需要出发的培训选员也具有危险性。在分析培训需求、选择培训对象时,要注重员工的个人需要与组织需要的有机结合 , 尽可能实现二者的协调一致。

4、做需求分析时,要求部门主管人员参与分析 , 确定谁需要培训以及谁应该得到培训机会。培训部最好有一份对每一位员工的详细的培训目录,记录每一位员工的培训经历 ,并提出未来培训的可能性。特别是当委托培训项目广泛、员工的发展同工资和晋升联系在一起、组织强调员工的增长和发展的重要性这几种情况出现时, 培训目录就显示出其巨大的价值。 3．2．3．1培训需求分析的实施程序 1、 做好培训前期的准备工作 2、 制定培训需求调查计划 3、 实施培训需求调查工作 4、 分析与输出培训需求结果

3．2．3．1．1 培训前期的准备工作 1、 建立员工背景档案。

2、 同各部门人员保持密切联系。 3、 向主管领导反映情况。

4、 准备培训需求调查。培训者通过某种途径意识到有培训的必要时,在得到领导认可的情况下,就要开始调查的准备工

作。

3．2．3．1．2 制定培训需求调查计划 1、 培训需求调查工作的行动计划。 2、 确定培训需求调查工作的目标。 3、 选择合适的培训需求调查方法。 4、 确定培训需求调查的内容。

3．2．3．1．3 实施培训需求调查工作 1、 提出培训需求动意或愿望。 2、 调查、申报、汇总需求动意。

3、 分析培训需求。分析培训需求需要关注以下问题 :

(1) 受训员工的现状。 (2) 受训员工存在的问题。

(3) 受训员工的期望和真实想法。 4、汇总培训需求意见 ,确认培训需求。

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3．2．3．1．4 分析与输出培训需求结果 1、对培训需求调查信息进行归类、整理。 2、对培训需求进行分析、总结。 3、撰写培训需求分析报告。

3．2．3．2 撰写员工培训需求分析报告

1、需求分析实施的背景 , 即产生培训需求的原因或培训动意。 2、开展需求分析的目的和性质。 3、概述需求分析实施的方法和过程。 4、阐明分析结果。

5、解释、评论分析结果和提供参考意见。 6、附录。 7、报告提要。

撰写评估报告时 , 在内容上要注意主次有别,详略得当,构成有机联系的整体。为此,在撰写前应当认真拟就写作提纲 , 按照一定的主题及顺序安排内容。 3．2．3．3．1 培训需求分析的含义和作用

企业为什么要培训、培训什么，这不是领导说了算的，也不是培训管理者凭空臆断的。当企业出现一些问题，只有通过培训才能解决或才能更好地解决时，培训需求才应运而生。培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。

培训需求分析，就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作实现准确、及时和有效的重要保证。

需求分析具有很强的指导性，它既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，具有重大作用。 具体表现为：

1。确认差距。培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认任职者的应有状况同现实状况之间的差距。差距确认一般包括三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么;二是必须对现实实践中所缺少的知识、技能、能力进行分析;三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行比较分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。

2。前瞻性分析。需求分析一个重要的必不可少的内容就是前瞻性分析。由于市场环境的需要，企业的发展过程是一个动态的、不断变化的过程，当组织发生变革时(不管这种变革涉及到技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题)，培训计划均要满足这种变化。因此，那些负责培训和开发的人们应该在制定合适的培训计划以前迅速地把握住这种变革。 3。保证人力资源开发系统的有效性。人力资源开发的过程就是人力资源培训的过程，没有培训就无从谈起人力资源开发。所以在设计培训计划时，就要充分考虑到人力资源开发的需要，为人才储备做好基础性工作。

4。提供多种解决问题的方法。这是进行培训需求分析的重要内容之一。解决需求差距的方法很多，有些可能是与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收;或者是几个方法的综合等。针对不同情况可选择不同培训方法。最好的方法是把几种可供选择的方法综合起来，制定包含多样性的培训策略。

5。分析培训的价值及成本。当进行培训需求分析并找到了解决问题的方法后，培训管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的问题是：”不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”。如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前还不需要或不具备条件进行培训。由于很多项目不能用数字量化，因而做这项工作是较困难的。但不可只看眼前，要有长远考虑。

6。获取内部与外部的多方支持。无论是组织内部还是外部，通过需求分析收集了制定培训计划、选择培训方式的大量信息，这无疑给将要制定的培训计划的实施提供了支持条件。如：中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在坚实需求分析基础之上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。 3．2．3．3．2 培训需求分析的内容

企业的培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。 (一)培训需求的层次分析

1。组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。通过对组织的外部环境和内部气氛进行分析，包括政府的产业政策、竞争对手的发展情况、企业的发展目标、发展战略、企业生产效率、事故率、疾病发生率、辞职率、缺勤率和员工的行为等进行分析，发现组织目标与培训需求之间的联系。

2。工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。工作分析、绩效

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评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求提供了重要的信息。这个层次的培训需求决定了培训的内容。

3。员工个人层次分析。主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距，主要是为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷等资料。 (二)培训需求的对象分析 1。新员工培训需求分析。新员工的培训需求主要产生于新员工对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是对企业工作岗位的不熟悉而不能很好地胜任新工作。对于新员工的培训需求分析，特别是对于低层次工作的新员工的培训需求，通常使用任务分析法来决定其在工作中需要的各种技能。

2。在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。 1。目前培训需求分析。针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，找出这些问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径。

2。未来培训需求分析。这类培训需求主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训的要求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。 3．2．4．1 确定培训活动的领域

企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域，在这些领域中有效地开展教育培训活动时，要选择恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整理和分类，并把它们与培训课程相对照，研究选择适当面培训方法和技巧，以达到培训目标所设定的领域。 3．2．4．2 分析培训方法的适用性

培训方法是指为了有效地实现培训|目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须结合培训对象的特点。

从培训方法与培训内容、培训目标和培训方法的相关关系出发对企业培训中的培训方法可做如下分类： 1。与事实和概念的教育培训相适应的培训方法。包括讲义法、项目指导法、演示法、参观等。

2。与解决问题能力的培训相适应的培训方法。包括案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等。 3。与创造性培训相适应的培训方法。包括头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法等。 4。与技能培训相适应的培训方法。包括实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练等o

5。与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。包括面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训等。

6。基本能力的开发方法。包括自我开发的支持、。π以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。 3．2．4．3 根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议 要选最优的，也就是要选最合适的。每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定适用的领域，再好的方法也不是万能的。因此，优选培训方法，要考虑以下几方面的要求：

1。保证培训方法针对具体的工作任务。由于每项工作的要求是不同的，培训要求也就相应不同。有些工作可能要求培训实际知识，有些工作可能要求培训问题解决的方法。因而，对于学员来说，进行此项工作而必须进行的培训与彼项工作要求的培训是不同的。要想为某项工作指定合适的培训方法，就需要有一种机制来分析特殊的培训要求。在培训设计中，这种机制就是任务分析。通过任务分析明确工作对培训提出的要求，它由一系列相互联系的问题组成：此项工作需要哪些技能?这些技能在何种条件下

运用它们是否有某些特征利于或不利于学习?学生的特征是有利于还是不利于学习?选择培训方法时必须考虑这些问题。 一种方法是列出学员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出学员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定 2保证方法与培训目的、课程目标相适应。

保证选用的、培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用以下参数：学员构成了在目标参数条件既定的条件下，学员构成这一条件通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式选择o工作可离度：如果学员工作可离度低，进行集中培训会影响其业务的开展。当 学员工作可离性高时，企业可以根据其他条件对培训方式进行选择。

(3〉工作压力：当企业中员工的工作压力很大，内外部竞争激烈时，即使企业不组织集中正式培训，员工也会为了提高自己的竞争实力而去自学，此时适合采用控制力较弱的学习方式。当企业中员工的工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培训的失败，因而此时适合正式的培训，如目前企业在制度中对员工的职业资格、 素质标准

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做出硬性规定，通过对员工施加制度压力方式来促进企业内学习风气的养成。 4。培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应。

5。取决于培训的资源与可能性(设备、花销、场地、时间等)。 3．2．4．4．1 直接传授培训方式

直接传授培训方式是指培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。这种方法的主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。其具体形式主要有： (一)讲授法

讲授法即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识，它是最基本的培训方法。讲课教师是讲授法成败的关键因素。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。 优点：(1)传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才：(2)对培训环境要求不高;(3)有利于教师的发挥;(4)学员可利用教室环境相互沟通;(5)也能够向教师请教疑难问题：(6)员工平均培训费用较低ι

局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化;(2)单向传授不利于教学双方互动;{3}不能满足学员的个性需求：(4)教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节：〈5〉传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。 (二)专题讲座法：

专题讲座法形式上和课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课;专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。

适用范围：管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识的传授。

优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活：(2)可随时满足员工某一方面的培训需求：(3)讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。

缺陷：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。 (三)研讨法

研讨法即在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 适用特点：适宜各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训。主要有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种研讨形式。

优点：(1)强调学员的积极参与，有利于培养学员的综合能力;(2)多向式信息交流，加深对知识的理解，提高其运用的能力;(3)研讨法形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的。

难点：对研讨题目、内容的准备要求较高;对指导教师的要求较高。

选题应注意：题目具有代表性、启发性;题目难度适当;研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。 3．2．4．4．2 实践性培训法

实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段。适用于从事具体 岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。 (一)实践法的主要优点

实践法的主要优点包括：(1)经济：受训者边干边学，一般无需特别准备教室等培训设施;(2)实用、有效：受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在”干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。

(二)实践法常用的几种方式

1. 工作指导法。或称教练法、实习法。这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。

负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。

这种方法的优点是应用广泛，不一定要有详细完整的教学计划，但应注意培训的要点：一是关键工作环节的要求：二是做好工作的原则和技巧;三是需避免、防止的问题和错误。

2。工作轮换。这种方法是让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。以利用工作轮换进行管理培训为例：让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月。实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，以便了解所在部门的业务，扩大受训者对整个企业各环节工作的了解。

优点：(1)能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解：(2)使受训者明确自己的长处和弱点，找到自己适合的位置;(3)改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。

不足之处：此法鼓励”通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能 管理人员的培训。 为提高这种方法的培训效果，应注意的实施要点：

第一，工作轮换计划需根据每个受训者的具体情况制定，应将企业的需求与受训者的兴趣、能力倾向和职业爱好相结

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合。受训者在某一部门工作的时间长短，应视其学习进度而定。第二，配备有经验的指导者。受训者在每一岗位工作时，应由富有经验的指导者进行指导，最好经过专门训练，负责为受训者安排任务，并对其工作进行总结、评价。 3。特别任务法。企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训，此法常用于管理培训。

(1)委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围内经验和问题的培训方法。一般”初级董事会”由10~12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议，将这些建议提交给正式的董事会。通过这种方法为这些管理人员提供分析高层次问题的机会以及决策的经验。

(2)行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析气解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。受训者4~5人组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制定计划的能力。

4。个别指导法。这种指导制度和我国以前的”师傅带徒弟”或”学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业在实行这种帮带式培训方式，其主要特点在于通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

优点：(1)新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索;(2)有利于新员工尽快融入团队;(3)可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感;(4)有利于企业传统优良工作作风的传递;(5)新员工可从指导人处获取丰富的经验。

缺点：(1)为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技求，从而使指导流于形式;(2)指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响;(3)指导者不良的工作习惯会影响新员工;(4)不利于新员工的工作创新。 3．2．4．4．3 参与式培训

参与式培训法是调动培训对象积极性j让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。这类方法的主要特征是：每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式，开拓思维，转变观念。 (一)自学

自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。

优点：费用低，不影响工作，学习者自主性强，可体现学习的个别差异，培养员工的自学能力。

缺点：学习的内容受到限制，学习效果可能存在很大差异，学习中遇到疑问和难题往往得不到解答，容易使自学者感到单调乏味。

自学的组织方式从培训的角度看，并不是放任自流，它是实现培训计划的一种方式。因此，有必要对自学进行有效的组织。形式有：指定与培训项目、培训要求相匹配的学习材料让员工学习，网上学习，电视教育。 (二)案例研究法

案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。可分为案例分析法和事件处理法两种。

1。案例分析法。又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。

案例培训法的案例用于教学时应具有三个基本特点：内容真实，案例中应包含一定的管理问题，案例必须有明确的目的。

案例分析可分为两种类型：第一种是描述评价型。即描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果不论成功或失败。这样，留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行事后分析，以及提出”亡羊补牢”性的建议。第二种是分析决策型。即只介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策。本方法更能有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。 上述两种方法不是截然分开的，中间存在着一系列过渡状态。

2。事件处理法。让学员自行收集亲身经历的案例(自编案例)，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。学员间通过彼此亲历事件的相互交流和讨论，可使企业内部信息得到充分利用和共享，同时有利于形成→个和谐、合作的工作环境。

自编案例的要求：案例由学员根据自身的工作经历编写。一方面是对个人工作经验的总结，另一方面有助于学员理解案例的背景，并使讨论的内容与工作实际更紧密地结合。 亲历事件的选择标准如下：(1)亲身经历的问题中最难解决的实例：(2)工作中经常发生的问题：(3)不能再次发生的问题;(4)能给大家带来某些启示的问题：(5)成功或失败的例子均可，目的是使学员共享彼此的经验。 记录案例发生背景依据的原则(何人)，When(何时)，Where(何地)，what(何事)，Which(何物)，How(如何做)，How much(费用)。

自编案例的内容包括：案例的内容简介，案例发生的背景(依5W2H原则逐条列出)，实际解决的对策(若为已解决的事件，应记下从发生到解决的经过;若为未解决的事件，应写下自己准备采取的对策)，从这个案例中得到的经验教训。

自编案例的注意事项：(1)学员可从自己的工作环境中寻找案例;(2)案例要具有真实性，‘不能随意捏造：(3)案例要和培

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训内容相一致;(4)案例的内容要客观生动，不能只是一些事例、数据的罗列;(5)案例要包含一定的问题，有研究的价值。 案例研究法的适用范围：适宜各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重要性;了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性;通过自编案例及案例的交流分析，提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力以及表达、交流能力；培养员工间良好的人际关系。 优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与;将学员解决问题能力的提高融入知识传授中;教学方式生动具体，直观易学;学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。

缺点：案例准备的时间较长且要求高;案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定的要求;对培训顾问的能力要求高;元效的案例会浪费培训对象的时间和精力。 (三)头脑风暴法

也有人将头脑风暴法称为产‘研讨会法'了飞”讨论培训法”;或管理加值训练法等

头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维扒它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。

操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。。把参加者组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评价，选出最优方案。头脑风暴法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。

优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益;：(2)可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难;(3)培训中学员参与性强;(4〉小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度;(5)集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。 缺点：对培训顾问要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际;(2)培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少;(3)研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制;(4)主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。 (四)模拟训练法 模拟训练法是以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。 基本形式：由人和机器共同参与模拟活动;人与计算机共同参与模拟活动。

优点：学员在培训中工作技能将会获得提高;通过培训有利于加强员工的竞争意识;可以带动培训中的学习气氛。 缺点：模拟情景准备时间长，而且要求质量高;对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。

这种方法与角色扮演类似，但并不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训。 (五)敏感性训练法

敏感性训练法又称T小组法，简称ST法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率斗公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。目的是要提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心目中的”形象”，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式，发展在各种情况下的应变能力，在群体活动中采取建设性行为。

适用特点：适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，，中青年管理人员的人格塑造训练j新进大负的集体组织训练;外派工作人员的异国文化训练、等。提高学员的人际关系敏感性，证促进团体的合作卢常采用集体住宿训练，人采用小组讨论个别交流等活动方式。具体训练日程由指导者安排，内容可包括问题讨论、·案例研究等二讨论中，。每个学员能够充分暴露自己的态度和行为Y好从小组成员那里获得对自己行为的真实反馈接受他人给自己提出的意见，同时了解自己的行为如何影响他人，从而改善自己的态度和行为。 (六)管理者训练

管理者训练(Manager Training Ph)简称MIP法，是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。这种方法旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高他们的管理能力。

适用特点：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理的能力。

一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。企业可进行大型的集中训练，以脱产方式进行。

操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。 3．2．4．4．4 心理训练的培训方法 (一)角色扮演法

角色扮演法是在→个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法的精髓在于”以动作和行为作为练习的内容来进行设想”。也就是说，它不针对某问题相互对话，而针对某问题实际行动，以提高个人及集体解

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决问题的能力。

适用特点：适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练。使员工的行为符合各特定职业、岗位的行为规范要求，提高其行为能力。培训内容根据具体的培训对象确定，如客户关系处理、销售技术、川业务会谈等行为能力的学习和提高。

优点：学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员参加培训的积极性;(2)特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果;(3)通过观察其他学员的扮演行为，可以学习各种交流技能，通过模拟后的指导，可以及时认识到自身存在的问题并进行改正;(4)在提高学员业务能力的同时，也加强了其反应能力和心理素质。 缺点：场景的人为性降低了培训的实际效果;(2)模拟环境并不代表现实工作环境的多变性;(3)J扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性。 (二)行为模仿法了 行为模仿是通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。

适用特点：适宜对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。根据培训的具体对象确定培训内容，如基层主管指导新雇员，纠正下属的不良工作习惯，使学员的行为符合其职业、岗位的行为要求，飞提高学员的行为能力;使学员能更好地处理工作环境中的人际关系。

在操作上包括以下要点：建立示范模型，角色扮演与体验，社会行为强化，培训成果的转化与应用。 (三)拓展训练

拓展训练起源于第二次世界大战中的海员学校，旨在训练海员的意志和生存能力。后被应用于管理训练和心理训练等方面，用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，保持积极进取的态度，培养团队精神等。它以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到改善。包括：(1)拓展体验;(2)挑战自我课程;(3)回归自然活动。 3．2．4．4．5 科技时代的培训方式 随着现代社会信息技术的发展，大量的信息技术被引进培训领域。在这种情况下，新兴的培训方式不断涌现，如网上培训虚拟培训等培训方式在很多公司受到欢迎。 (一)网上培训 网上培训是将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法，它以其无可比拟的优越性受到越来越多的企业的青睐。 网上培训又称为基于网络的培训，是指通过企业的内特网、外特网或因特网对学员进行培训。

在网上培训，老师将培训课程储存在培训网站上，分布在世界各地的学员利用网络浏览器进入该网站接受培训。根据培训进程的不同，网上培训有同步培训与非同步培训两种类型。网上培训和现实培训相比较，有以下的优越性： (1)无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用。

(2)在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，勿须重新准备教材或其他教学工具，费用低。可及时、低成本地更新培训内容。

(3)网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率。 (4)网上培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行学习，而不用中断工作。 其缺点是：

(1)网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由于受资金限制往往无法购买相关培训设备和技术。

(2)某些培训内容不适用于网上培训方式。 (二)虚拟培训

虚拟培训l是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，培训学员通过运用某些设备接受和响应该环境的各种感宫刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备来驾驭该环境以及用于操作的物体，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目的。

虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性。在培训中。学员能够自主地选择或组合虚拟培训场地或设施，而且学员可以在重复中不断增强自己的训练效果;更重要的是这种虚拟环境使他们脱离了现实环境培训中的风险，并能从这种培训中获得感性知识和实际经验。

除了上面的培训方法之外，下面谈到的几种方法是通过参加者的自身努力、自我约束能够完成的，公司只起鼓励、支持、引导的作用。如参加函授、业余进修，开展读书活动。参观访问等。这些方法并不能作为培训的主流方法，只在某些时候才会用到。

3．2．5．1 制定培训规划的步骤和方法

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制定培训规划的步骤和方法制定培训规划是个复杂的过程。为了叙述的方便，这里将它分为九大步骤，其中每个步骤都有自己的目标和实现目标的方法。在实践中，这几个步骤是不能战然分开的，培训者可根据自己的需要来确定各个步骤的先后顺序。也可决定是否跨过或重复其中一个或几个步骤。 (一)培训需求分析

培训需求分析的目的在于提高工作者的绩效。因此需要有一种机制来决定员工现有绩效是否需要提高。以及在哪些方面和何种程度上来提高。在培训规划设计过程中。这种机制就是需求分析。

l目的：搜集、寻找现有绩效缺陷的有关证据数据以判断是否在现有绩放水平和理想的水平之间存在着差距。工作的哪些方面存在差距9哪些工作人员对这些差距负责令显示现在相理想绩效之间差距的有关证据能决定是否需要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训，以及哪些工作人员需要培训。

2。结果：有关员工现有绩效水平的数据资抖。能够表明全体员工中有多少人未达到、达到或超过了理想的绩效水平。在每一工作领域里，未达到理想绩效水平的员工的百分比，这种数据能表明差距主要存在于哪一工作领域和差距有多大5 3。方法：需求分析可以运用从纯梓的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中”哪些工作领域是最重要的相哪种培训效果是最好的”判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据，要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训 (二)工作说明

要想判断某一培训规划应包括什么和不包插什么。就需要有一种饥制来说明什么与培训有关或什么与培训无关在培训规划设计中，这种机制就是工作说明。

l、目的。工作说明有时也被称为”任务说明”，是界定工作要求的基础设计者收集关子工作活动的数据，他们提出的问题、选撑的答案、使用的工具、做出的分忻、搜集的所有信息，可用来形成一份客观的、全面的、可靠的关于工作活动的说明。

2、结果。工作说明的结果就是一份工作活动一览表二这个→览表可以是一个树形 图，也可以是一份工作流程图。

工作说明应包括以下主要内容：(l)工作人员所面临的资源状况。(2)他们必须做出的决策;(3)他们必须采取的行动;(4)每项行动的结果：(5)每项行动或每?结果的标准。

3、方法。工作说明可以运用从直接观察熟练工的实际工作。到收集熟练工自己的介绍等间接资料之间的各种方法。有些方法注意熟练工的外显行为。有些方法则注意熟练工进行工作时的活动。当工作说明根据实证数据来决定什么与培训目的相关、什么不相关时。它才是最可靠的，因此，要尽可能搜集客观的、全面的数据。 (三)工作分忻

由于每项工作的要求是不同的。培训要求也就相应不同。有些工作可能要求培训实际知识。有些工作可能要求培训解决间题的方法。因而，进行此项工作必须进行的培训与彼项工作要求的培训是不同的。要想为某项工作信定合适的培训方法。就需要有一种机制来分析特殊的培训要求。在培训规划设计中。这仲机制就是工作分析，也叫任务分析。

1、目的。任务分析旨在明确工作对培训提出的要求。它由一系列相互联系的问题组成。此项工作需要哪些技能?这些技能在何种条件下运用。它们是否有某些特征利于或不利于学习。学员的特征是有利于还是不利于学习?对这些问题的回答就构成了培训的特殊问题环境，而后者又规定了将要采用的特殊措施。2、结果。任务分析的结果是提出一份任务分类表。或是一份关于每项任务所需技能的统计衷。两种表中都应包括学员可能存在的困难以及对应措施。学员的特征。尤其是那些可能有利或不利于学习的持证，一般也在表中详细列出。3、方法。一种方法是列出学员在工作中的实际表现，进而对这些表现进行分类。并分析官们的技术构成：另一种方法是列出学员在工作中的心理活动。然后进行分类和分析其技术构成两种方法中。设计者既可靠主观分析。又可靠客观定量分用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。 (四)排序

学习顺序非常重要。在某项学习活动进行之前，进行另一项学习可能非常费劲，有时甚至根本不可能。而如果将某项学习活动安排在前，那么其后的学习活动可能会非常顺利。每项工作中都有很多技能需要学习，因此要科学确定学习的次序。在培训规划设计中，完成此项任务的机制就是排序。

l、目的。有些任务必须按一定顺序来安排时间。有些任务如果这样做就能获益匪浅，还有些任务可以任意安排。培训规划设计中的排序就是力图发现实际中的任务适于上述哪种方式。排序要努力发现多种任务间的内在联系。这种内在联系是决定学习优先次序的首要因素。2、结果。排序的结果是一份学习流程图，图中所有的学习活动、步骤、小步骤都依次排列。3、方法。一般地说，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次上、程序上的联系以及独立性，这些是排序的基本依据。基于它们，再考虑到其他一些因素(如费用、后勤等)，排序就能完成。 (五)陈述目标

目标是对培训结局或由培训带来的岗位工作结果的规定。为了使培训达到预定的目标，就需要对培训目标作清楚明白的说明。在培训规划设计中，这种机制就是陈述目标。

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1、目的。陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息，它为顺利实现剩余任务提供了一个有利工具。早先的任务分析提供了大量的关于工作要求的信息。这些信息非常详细，不利于当做指导方针来使用。设计者应将这些信息浓缩，并转化成在培训中易于操作的指导方针。2、结果。陈述目标的结果包括下列几项或全部内容：(l)工作人员面临的情境;(2)使用的辅助工具或工作助手;(3)对每种情境所必须做出的反应行为;(4)每项行为的辅助工具：(5)行为及其结果的标准。上述内容越全面越详细，目标陈述就越有用处。3、方法。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。 (六)设计测验

培训规划设计最终要对培训l|的结果进行评价。因此，它必须提供可靠的和有效的测评工具。这些工具必须能精确地显示，学员在经过培训后有多少进步。因而，在陈述目标之后，设计者要设计测验。

1、自的。测验用于培训开始和结束时，它检验培训规划是否符合要求，是培训规划设计时和使用时的评价活动的关键因素。测验结果在不同时期有着不同的用途。在培训设计时，它证明设计的培训规划是否符合要求：在培训规划使用时，它为设计者提供反馈，帮助设计者修改、调整规划以及做好下一次规划。2、结果。测验工作对绩效的要求越接近，其结果就越能代表实际E作绩效，也就越具有可预测性。直接测验和模拟测验必须紧紧抓住工作所要求的技能。它们可以使用与培训中使用的相同的媒介工具，也可使用不同的媒介工具，如纸、笔、计算机、电视等等：它们可以要求学员进行多项选择、配对初回答问题;它们可以采取自己评分和他人评分的形式：它们必须符合”培训方面”的惟一标准，就是向学员提出的要求必须和在“陈述目标”中已经规定的桶一致。3、方法。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科。有关编制测验的技术也相当先进并广为人知。这些都可在设计测验中应用。 (七)制定培训策略

和l定培训策略就是根据培训面临的问题环境。来选择、制定相应的措施。

1、目的。培训策略根据工作对培训提出的要求，规定培训的类型策略越成功。培训就越能满足工作的需要结果。培训策略规定了学员将要参加的培训的性质、类型租特征。它明确了学员将要参加哪些活动，培训内容是什么。培训以哪种方式进行以及培训中应使用哪些媒介工具。

3、方法：设计者回顾前面几个步骤的结果。分析所必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设汁测验的结果规定了工作要求的类型;任务分忻的结果规定了基于工作要求的学习目标：学员分析的结果明确那些可能影响学员达到培训目标的因素：排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件。最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 (八)设计培训内容

培训策略只有转化成具体的培训内容和培训程序，才能被执行和运用在培训规划设计中，这种转化就是设计培训内容。 L、目的。培训规划必须将培训策略中所列的各项规定加以应用培训策略只规定了所需培训的大致恒架，培训内容的设计则将这个框架充实、填满。培训课堂包括哪些因素(知识、技能、能力)它们以什么方式表现(文字、图画、情境)。它们的出现顺序如何?内容设计必须对这些问题予以详细的回答。2、结果3培训内容设计的结果就是一份培训|教案二教案设计了一个个活动情景。这些情景告诉学生应做什么、如何做、做的结果是什么，做的过程中可能会出现什么困难，以及应怎样处理它们，应遵守什么规则等等3总之，教案提供给学生的就是搞好工作所必需的知识、能力、技能相其他心理品质。3、方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型。然后对这些内析。究竟采容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据学生的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序。再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 (九)实验

按照上述步骤设计的培训规划，从理论上讲可能尽善尽美但是，它是否考虑了不该考虑的因素而没有考虑该考虑的因素?它是否能在实践中起到预期的作用?为了回答这些问题。需要将培训规划进行实验。然后根据实验对之进行改善己这个培训规划最后的一个机制。就是实验设计者找来一个小组的学员(实验组)，根据设计好的培训规划对他们进行培训：然后，利用设计好的测验来检验学生是否学到了他们该学的东西。以及学得有多好：屋后，再根据测验结果来诊断培训规划的缺点并改进它3如果时间和经费允许，可以进行多轮实验和改进。这样做能保证培训规划最有效。

2、结果。实验的结果是根据实验加以改进的培训规划。改进的内容可能有：增加新内容，重新安排议题和各项议题的顺序。增添新型教具。改进测验系统等等。这些改进必须针对实验中诊断出的明显存在的问题。

2. 方法。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能

和真正的培训一样3实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具。然后将各自的结果加以比较分析3在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点相问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去。 3．2．5．2 制定年度培训计划的步骤

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L、恨据培训l|需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划1培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度排列培训需求。并依据所能收集到的培训资源制定初步的培训计划FH预算方案。 2、管理者对培训需求、培训方式(内培或外培)、培训预算等进行审批。

3、培训|部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材。或联系外派培训工作。 4、后勤部门对与内部培训|有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。 5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 3,2,5,3, 培训计划的经费预算是什么? P116 进行培训计划的经费预算 .需分析以下因素和指标:

1. 确定培训经费的来源 : 企业承担 , 企业与员工共同分担。 2. 确定培训经费的分配与使用. 3. 进行培训成本一收益计算 2 4. 制定培训预算计划。

5. 培训费用的控制及成本降低。

3,2,5,4,1 制定培训规划的原则是什么? P117

员工发展规划的制定应该遵循这样的原则 : 政策保证、系统完善、广泛适应与务求实效

1. 政策保证。企业应有明确的培训政策 , 并给予培训活动自上而下的支持 .因为 只有在政策支持的大框架内才有有效的培训发展计划。培训政策可为企业人才培养建立 一个完善有效并有威严的指导性框架 .使培训与开发沿着一个正确方向走下去 .从而保 证发展规划能够发挥更大的作用。

2 系统完善。系统的、普遍的和有效的系统性是指设汁必须标准、广泛、一致和可靠。 3 广泛适应.指培训规划 必须适应不同的工作岗位、不同的员工和不同的培训需求。 4 务求实效: 真正有价值的培训规划设汁必须是针对具体工作的、相关的和高效的。 3,2,5,4,2,、培训规划的主要内容 P117

一个完整的培训规划包括这样几个方面的内容: ( 一 ) 培训项目的确定

l. 在培训需求分析的基础上 , 列出各种培训需求的优先顺序 .并根据企业的资源状况优先满足那些排在前列的需求。 2. 明确培训的目标群体及其规模 , 考虑他们在企业中的作用、目前的工作状况和知识技能态度水平 .进行后续的目标设定和课程安排等.

3. 确定培训目标群体的培训目标 , 要考虑到个体的差异性相培训的互动性 . ( 二 ) 培训内容的开发

培训内容的开发要考虑三点 :(l) 要适应需求 .(2) 要突出能力 ;(3) 要具有超前性。 (三 ) 实施过程的设计

l.要充分考虑实施过程的各个环节和阶段,合理安排培训进度,把培训内容以问题或能力为中心分解成多个学习单元 , 按照各个单元之间的相互关系和难易程度确定讲授顺序、详细程度相各自需要的时间,形成一个完备的培训进度表.I18 · 2 要考虑教学方式 , 根据教师期望对培训的控制程度和受训者的参与程度并结合培训内容,确定以什么方式更能达到效果。

3. 要考虑培训的环境 , 培训时的环境应尽量与实际工作的环境相一致,以保证培训结果。

在具体工作中能够得到很好的应用。 ( 四 ) 评估手段的选择

在选择评估手段时要考虑以下问题 :

(l) 如何考核培训的成败:(2) 如何进行中间效果的评估;(3) 如何评估培训结束时受训者的学习效果,实际操作还是卷面考试; (4) 如何考察在工作中的运用情况等。 ( 五 ) 培训资源的筹备

培训需要的资源,包括人、财、物、时间、空间相信息等的筹备与使用。资源分析实际上也是可行性分析,以此确定培训能否开展,是采取企业内部培训、外部委托的方式培训,还是与外部机构进行合作培训。 ( 六 ) 培训成本的预算

培训规划总是需要得到高层管理者的批准,而高层管理者除了关心规划是否完善可行外,更关注培训的成本效益分析。因此,进行成本预算是得到高层批准的必须环节,同时,成本预算也是对培训实施过程中各项支出的一个参考。 3,2,5,4,3,年度培训计划的主要内容是什么? P118

年度培训计划是企业培训组织管理的实施规程,如要使培训计划顺利实施,培训计划就必须具备以下内容 : l. 目的:从企业整体的宏观管理角度讲 , 培训计划要解决的问题或者要达到的目的。

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2. 原则。制定和实施计划时的原则或规则。

3. 培训需求。在企业运营和管理过程中 , 什么地方与现实需要存在差距 , 需要弥补。

4. 培训 的目的或目标。培训计划中的培训项目需要达到一个什么样的培训目的、目标或结果。

5 培训对象。培训计划中的培训项目是对什么人或者什么岗位的任职人员进行的.他们的学历、经验、技能状况如何。 6.培训内容。培训计划中每个培训项目的培训内容是什么。

7. 培训时间。培训时间包括三方面内容:首先,培训计划的执行或者有效期;其 次,培训计划中每一个培训项目的实施时间或者培训时间:第三,培训计划中每一个培训项目的培训周期或者课时。

8. 培训地点。培训地点包括两方面的内容:一是每个培训项目培训实施地点.二是实施每个培训项目时的集合地点或者招集地点。

9 培训形式和方式。指培训计划中的每个培训项目所采用的培训形式和培训方式。

如:是外派培训还是内部组织培训;是半脱产培训、脱产培训； 还是业余培训等。 10. 培训教师。培训计划中每个培训项目的培训教师由谁来担任 , 是内聘还是外聘.

11. 培训组织人。培训组织人包括两个方面的人员:第一,培训计划的执行人或者实施人;第二,培训计划中每一个培训项目的执行人或者责任人。

12. 考评方式。每个培训项目实施后 , 对受训人员的考评分为笔试、面试、操作三种方式。 笔试又分为开卷和闭卷笔试布面试的试题类型又分为开放式或者封闭式试题. 13. 汁划变更或者调整方式。 计划变更或者调整的徨序及仅限范围二

l4. 培训费预算。它分两个部分 : 一部分是整体计划的执行费用 .一部分是每一个培训项目的执行或者实施费用。 15.签发人。本培训计划的审批人或者签发人。

培训计划可以像上面介绍的那样 , 制定得较为详细 .但也不是一成不变的 .也可只 制定一个原则和较大的培训方向和内容 , 在每个培训项目实施前再制定详细的实施汁划。 3.3.1.1 培训机构的甄选与评价

选择一个能够提供高质量产品的供应商十分重要。培训供应商包括咨询人员、咨询公司或研究所。企业可通过征询建议书来选拔能够提供培训服务的咨询饥陶和供应商。

征询建议书包括以下内容 :

l. 概括说明企业所寻求的服务种类 ; 2. 所需参考资料的类型与数量 ;3. 接受培训的人员数量 ; 4. 项目资金 , 5. 评价满意度 ; 6. 服务水平的标准相流程；7. 顶期完成项目的时间: 8 公司接收建议的截止日期。

征询建议书提供了评价咨询的一整套规范的标准 , 而且能使企业免去对那些不能提 供满意服务的供应商进行评估的必要。通常 , 征询建议书可以帮你找出符合标准的几家供应商。 3.3.1.2、遴选培训供应商应考虑的有关问题

1. 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验 : 2. 该公司的人员构成及对员工的任职资格要求 : 3. 曾经开发过的培训项目或拥有的客户 3 4. 为所提供服务的客户提供的参考资料 :

5. 可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据 : 6. 该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度 ;

7. 咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜 , 例如 .允许咨询公司保留培训资科、手册和辅助材料等 ; 8 培训项目的开发时间 :

9 该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价 3.3.1.3.1选择培训机构应考虑的因素

企业是否拥有增训经费、培训时间及与培训相关的专业人士。企业将面临三种选择:

(1) 企业可根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束 .利用内部咨询者培训所有相关人员。

(2) 企业为节约成本可通过测试和抽样的办法来考核哪些雇员属于培训的目标人群 , 让那些没有通过测试的人或者在样本平均水平之下的人调动工作.这种选得说明企 业更愿意将资源分配到人员甄选和安置上 , 而不是用于培 训. (3) 由于缺乏时间或专业能力 .企业可选择从咨询者那里购买该项目的培训服务. 3.3.2.1 设置培训课程的基本环节

1、课程定位:确定课程的基本性质和基本类别；2、确定目标 : 明确课程的目标领域和目标层次；3、注重策略:充分注意教者的培训观念与学者的学习风恪；4 选择模式 : 优化教学内容 .调动教学资源.遴选数学方法； 5 进行评价:检验目标是否达到.

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3.3.2.2 培训课程设置的具体操作过程 ( 一 ) 前期准备王作

在开始课程设计之前 , 培训工作的领导人或培训 项目的负责人首先要进行相关准备 工作. ( 二 ) 设定课程目标

课程目标是指在培训课徨结束时 .希望学员通过课程学习能达到的知识、能力或态度水平 ( 三 ) 信息和资料的收集

目标确定以后 .就要开始收集与课程内容相关的信息和资料 ( 四 ) 课程模块设计

培训课程设计涉及很多方面 , 可以将其分成不同的模块 , 分别进行设计。 (五) 课程演习与试验

培训课程设计完成以后,有时需要对培训活动按照设计进行一次排练,以确保做好了充分的准备. (六) 信息反馈与课程修订

在课程预演结束以后,甚至在培训项目开展以后,要根据培训对象、有关问题的专家以及同事的意见对课程进行修订。 3.3.2.3.1 培训课程的设置

培训课程是一个直接用于为企业服务的课程系统,具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性、及时效性等特性。培训课程的特性源于培训活动的本质属性,即培训既属于一种教育活动,同时又是企业的一种生产行为。设置培训应体现以下基本原则:

l、符合企业和学习者的需求。培训课程首先安满足企业相学习者的需求,这是培训课程设置的基本依据。培训课程设置不同于学校课程设置,它要把学习者作为占主导地位的或惟一的依据,也就是以学习者的需要、兴趣、能力以及过去的经验作为课程要素决策的基础。

2、培训课程设置要符合成人学习者的认知规律,这是培训课程设计的主要原则。由于成入学习方式的特点,例如成人学习目的性非常明确,他们参加培训的原因就是为了提高自己某一方面的技能或补充新知识，以满足工作的需要。因此,培训课理就要有一个明确目标,而且在培训课程教学内容的编排、教学模式与方法的选择、教师的配备、教材的准备等方面要有利于培训学员的合作学习方式。

3、体现企业培训功能的基本目标。企业培训的基本目标是进行人力资源开发。培训是人力资源开发三个主要组成部分(职业开发、培训与组织提高人力资源质量)之一,除了体现培训功能以外,还是实现其他两个部分的手段。培训课程正是实现培训功能的具体体现。

3.3.2.3.2 培训课程设计的基本要素

在进行课程设计时,根据课程总体的宗旨要求.通过对这些要素的不同选择和不同的处理方式,就可以设计出各种不同的课程来。常用的课程要素有: l,课程目标。根据环境的需求而定。课程目标提供了学习的方向和学习过程中各阶段要达到的标准。最常用的有“记住”“了解”“熟悉”“掌握”等认知指标,以及“分析”“应用”“评价”等较高级的认知行为目标。在情感领域中的目标，如价值、信念和态度等。

2.课程内容。以实现课程目标为出发点去选择并组合,范围和顺序尤其重要。顺序是指内容在垂直方向上的组织；范围指对课理内容在水平方向上的安排。课程内容可以是这职业领域内的概念、判断、思想、过程或技能。

3.教材。切合学习者的情况,提供足够信息.并且以精心选择或组织的有机方式将学习的内容呈现给学习者。

4.课程模式。主要是指培训活动的安排和教学方法的选择。这些安排和选择要与课程明确的或暗含的目标和方向直接相关。好的执行模式能有效地体现课程内容.并采用配套的组织与教学方法。

5.课程策略。课程策略也就是教学策略.常常作为学习活动的一个内在部分,与学习活动有同样的目的。注重教学程序的边择,教学资源的利用。

6.课程评价。对课程目标与实施效果进行评价,用来确定学习者在多大范围内和程度上掌握了学习内容、在什么程度上达到了课程的行为目标。学科课程的评价重点放在定量的测定上.衡量可以观察到的行为。 7.组织。课程的教学组织形式.应体现“因材施教”的个性化教学。

8.时间。体现短、平、快.课程设计者要巧妙地配置有限的课应时间并充分利用。 9.空间。主要就是指教室。也可超越教室的空间概念.如各种培训现场。 10.学员。考察学习背景与学习能力。

ll.执行者。理解课程设计思想的主持人与教师。 3.3.3.1设计合适的培训手段

在课程开发时,你要问自己的一个重要问题是:"进行这项培训时,我需要哪些培训手段来实现培训目标?”回答这个问题需要从课程内容、课程实施、培训对象的兴趣与动力、以及培训手段的可行性几个方面来考虑。

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1.课程内容和培训方法。不同的课程内容需要利用不同的培训方法进行培训.如知识的传授多以课堂讲授或讨论等方法为主;技能学习以示范模拟、角色扮演等方法较为有效:态度培训则以情景模拟、测量工具秘个人及小组成长等方法为主。不同的培训方法需要不同的教学材料,要在确定培训方法的基础之上,选择相关的培训材料。2.培训对象的差异性。在选择培训手段时,还要考虑培训对象的差异性。一般员工、基层主管、中高层管理者由于工作性质有所区别,培训的内容不同,在接受问题、学习方式等方面也会有所不同。这样,就要从培训对象需求的调查出发,设计出适合的培训手段。3.培训对象的兴趣与动力。要想课堂教学取得比较好的效果,必须使用有效的培训手段来提高学员的兴趣和动力。教学媒体的先进性与多样性,是现代培训课程设计的一个很重要的特色。惟有把学习者的听觉、视觉、触觉等等器官功能都调动起来,才能得到最好的学习效果。通过多媒体技术的运用,使教学手段更为丰富,至少可以为实现课程目标在两个方面得到很好的效果。4.评估手段的可行性。在选择培训手段时,需要评估这种手段是否具有可行性。可行性评估主要从培训手段的经济成本收益角度进行,尽量开发企业已有的培训材料或自己可制作的材料,如果要从外面购买培训材料,则要仔细考虑其价值的大小。

3.3.3.2设计和使用印刷材料

在培训所使用的各种媒体中,印刷材料是最常用、最可靠(不存在设备出故障的问题)、最易携带、最便宜的教学材料。培训中使用的印刷材料有:

l.工作任务表。工作任务表的作用如下:

(l)强调所讲的重要内容。例如,可以发给学员有关重点的大纲,这样他们在课堂上就不用花过多的时间记笔记了。(2)提高学习效果。例如,可以发给学员复习思考题，让学员更好地表达他们的观点,更好地进行小组活动、案例研究、角色扮演。也可以发给学员有关活动的介绍,让他们先做好准备。(3)有助于收集对活动的反馈。可以发给学员问卷调查表,促使他们对活动更仔细地进行观察,在活动之后可以收集到反馈意见。

2.岗位指南。是对最常用、最关键的任务的描述.简化包含许多步骤的复杂任务；减少遗忘。不像技术手册内容那么多,用起来很方便。岗位指南在培训中的作用:(1)迫使有关主题专家必须对理想的操作下定义.可以使培训目标进一步得到明确。(2)有助于记忆在学习中学到的操作规程,也便于在以后工作中随时查阅。(3)有时可以代替培训或减少培训时间,节约成本。

3.学员手册。是培训中的指导和参考材料。在课程开发时,要决定哪些印刷材料可以进入学员手册,哪些最好不要提前发给他们.如测试题、调查问卷等。

4.培训者指南。如果只是教师用可以很简单.如果要发给学员或其他人使用,就应该多一些注解。当培训者着手一个新的培训项目时,或者这个培训项目在很长时间以后又要进行或要修改时,编制培训者指南就很有必要。

5.测验试卷。在培训开始时，利用测验试卷帮助培训者了解学员的知识和经验水平,对培训内容做最后的调整。通过测验还可以让学员知道培训的作用,可以引起大家对培训的重视,使他们更积极地参与到培训中来。在培训结束时.也可以进行试卷测验,分数的差别可使教师和学员准确地知道他们的掌握程度。 3.3.3.3 设计视听材料

在学校教育中,教师传授知识的主要手段就是“一支粉宅.一张嘴”；但在企业培训课程中,培训方法和培训工具要丰富得多。从以前的录像、幻灯等设备到现在利用网络进行培训,这些新型的培训方法与培训工具大大提高了培训效率。视听材料趣味性较强,吸引学员的注意力,能提高培训效果。但也要注意视听材料的适用性。学员一般认为准备了视听材料的教员比没有准备视听材料的教员更专业、备课更认真、课程更清晰、更有吸引力。培训中常用的视听材料有大的活页纸、投影、幻灯片.商业录像和电影等。 3.3.3.4.1 开发合适的培训教材

现在的误区是,一提到教材,就认为是教科书.培训课程的教材建设往往被理解为要组织编写一套适合学员实际的、先进的、实用的教材。这个想法是美好的,但缺乏可操作性。所以,现在的培训教材常常不是借用普通高校的教科书,就是仅有一个简单的授课提纲。很少听到培训学员对培训教材有好的评价。建设一套合适的培训教材,这对一些大型的培训项目来说.是必须认真投入的重要环节.而对于一些短平快的培训课程来说,要从头开始设计并编写套与之相适应的教材,就不是那么简单的事情了。

3.3.3.4.2 开发培训教材的总要求

1.培训课程设计中的教材,必须是事先精心准备的,但又是必须具有切合学习者的实际需要,而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。 2.资料包的使用。许多课程为适应培训快节奏的高要求,除精心地用教学大纲说明课程意图外,还可采用建设“教材资料包”的方法来组合。如选用报刊杂志的论文与案例、同行的经验与教训、专家学者的论文与报告等作为教材,并配有音像教材、参考读物.组成一个资料包。这些经设计者精心选择并加工的信息资料,来源面宽.新鲜生动,再配之以详细的课程大纲,学习者对全部课程内容及其重点就可以有清晰的认识,也可以作为以后继续学习的依据。

3.利用一切可开发的学习资源组成活的教材。例如,在班级之中.每一个学习者本人都是课程内容的教材携带者,他们各自

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的经验,就可能是对他人的一本很好的活生生的案例教材。课程设计者可以配合教学模式与方法的设计,设法调动全体学习者的主动性,使这种活的教材开发成为可能。

4.尽可能地开发一切所能利用的信息资源.打破传统的教科书的体系.而且充分利用现代科学技术的先进成果,把单一的文字教材扩充到声、像、网络以及其他各种可利用的媒体。 3.3.4.1 确定培训教师的选配标准

l.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识； 2.对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验; 3.具有培训授课经验和技巧；

4.能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； 5.具有良好的交流与沟通能力； 6.具有引导学员自我学习的能力； 7.善于在课堂上发现问题并解决问题； 8.积累与培训内容相关的案例与资料；

9.掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； 10.拥有培训热情和教学愿望。 3.3.4.2 确定培训教师的来源

选择培训教师常常是被企业培训管理者忽视的一个重要问题,为保证实现预期的培训效果。企业培训主管应亲自参与到培训教师的选择过程中去。

一般来说，培训教师主要有两大来源：企业外部聘请制企业内部开发。企业培训管理者应根据实际情况,确定适当的内部和外部教师的比例，尽量做到内外搭配、相互学习。

l.企业外部聘请。从企业外部获取培训教师资源是大多数中小型企业采取的做法。对于一些涉及到比较深的一些专业理论方面问题或前沿的技术问题的培训项目，企业也常从外部聘请教师。

2.企业内部开发。对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目来说,企业一般从内部开发教师资源。内部开发的教师与外部教师相比.在某些方面有着很大的优势,如他们对企业文化、企业环境、培训需求等方面比较了解.而且他们可能与培训对象熟识,这样也有利于相互之间的交流。 3.3.4.3.1 培训课程对教师的能力要求

一般课理设计要素中并不包括教师.因为它认为教师只不过是课程的执行者.于是不可能在设计中考虑教师的因素。而在培训课程设计中,教师是可以根据课程的目标和需求提出标准,进行选择的。

"能者为师"是一个基本原则,但是,这里的"能音"并不是指课程内容的专家学者,而主要说的是有能为去驾驭课程，去引导学习者达到课程目标的人。当然，如果二者的能力都具备,则是最理想的。正是由于这种选人标准.培训课程的执行者往往打破了传统的一个教师上一门课的慨念.而经常是由课程主持人来组织、挑选在课程内容的各个侧面拥有不同优势者来组成课程组.执行"上课"的职能。而且，课程执行者(教师)的可选人群范围,远远可以超出职业教员的领域。课程设计中执行者的主要任务.是作为课程实施的主导。

培训教师能力的高低以及培训教师的能力结构对培训效果起着至关重要的影响。所有的培训课程执行要素设计能否得到很好的实现.取决于培训教师是否熟悉培训内容、是否具备良好的交流技巧等方面。培训教师要在个人素质和资历两方面都达到一定的水准,能够将深厚的专业理论功底和丰富的实践经验结合起来,同时还要具备良好的交流能力和沟通技巧。因此.培训管理者一定要重视对教师的选择与开发工作。 3.3.4.3.2 外部聘请师资的优缺点

1.外部聘请师资的优点:(1)选择范围大,可获取到高质量的培训教师资源:(2)可带来许多全新的理念:(3)对培训对象具有较大的吸引力;(4)可提高培训档次,引起企业各方面的重视;(5)容易酿造气氛,从而促进培训效果。

2.外部聘请师资的缺点:(l)企业与其之间缺乏了解,加大了培训风险;(2)外部教师对企业以及培训对象缺乏了解,可能使培训适用性降低;(3)学校教师可能会由于缺乏实际工作经验,导致培训只是"纸上谈兵";(4)外部聘请教师成本较高。 3.外部培训资源的开发途径:(l)从大中专院校聘请教师;(2)聘请专职的培训师;(3)从顾问公司聘请培训顾问;(4)聘请本专业的专家学者;(5)在网络上寻找并联系培训教师。 3.3.4.3.3 内部开发、培养师资的优缺点

1.内部开发途径的优点:(1)对各方面比较了解,使培训更具有针对性.有利于提高培训的效果;(2)与培训对象相互熟识,能保证培训中交流的顺畅:(3)培训相对易于控制;(4)内部开发教师资源成本低。

2.内部开发途径的缺点:(l)内部人员不易于在培训对象中树立威望.可能影响培训对象在培训中的参与态度:(2)内部选择范围较小,不易开发出高质量的教师队伍:(3)内部教师看待问题受环境决定,不易上升到新的高度。 3.4.1.1 培训评估的步骤

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评估是一个由几个核心成分组成的系统。大多数成功的评估方案是在进行需求分析、提出影响该培训项目的问题的过程中就有所计划的。在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题。

在实施培训项目的过程中,练习和活动都是为达到既定的结果而设计的。在培训项目完成之后,还要对更多的数据进行收集.分析和汇报。评估活动贯穿于培训项目全过程的每一步。作为一种以结果为基础的评估方法.培训评估实施需要完成如下步骤:

l.进行需求分析,暂定评估目标。在培训项目开发之前,必须将评估目标确定下来。多数情况下,评估的实施有助于对项目的前景做出决定。实际上,进行评估还有别的原因,这些原因将影响数据类型、数据收集方法的选择。需求分析应提供有助于设立评估目标的信息.确切地讲,就是提供培训项目必须要达到的目标。这些目标是暂定的,一旦确定这些数据是现成的或可以收集的,那么,这些目标就可以最终得到完善。

2.如果可能,要建立基本的数据库。在进行评估之前.必须将项目执行前后的数据收集齐备。数据的形式多种多样,并且基本上反映了产生培训需求的条件。收集的数据最好是一个时段内的数据.以便进行实际分析比较。数据收集的方法回答了为什么要实施评估这佯一个基本的问题。基本数据反映的信息非常重要,它能反映出工作业绩的缺陷所在。经过需求分析之后.建立基本数据库能使培训人员的注意力集中在培训项目应该带来的变化上。有了基本的数据,操作程序及为解决问题、消除缺陷而设计改进方案也会相对容易一些。

3.选择评估方法。确定培训项目目标之前就选择评估方法也许看去不合逻辑.但是评估方法的选择会影响培训项目目标的制定。如果没有收集到衡量目标实现的进展信息.确立培训项目目标就毫无意义。因此,如果首先选定收集数据的方法,目标就可量身定做了。在最后确定培训项目的目标之前.选择评估方法能使设想的工作流程有所不同。选择评估方法的过程回答了如何对学习环境、学员和培训内容实施评估这一问题,因为方法的选择必须适合数据的类型。评估方法的类型包括课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩放的完成情况等。

4.决定评估策略。在整个过程中.这一步回答了与评估有关的谁来评估、在什么地方评估和在什么时候评估的问题。这些关键问题的答案在计划评估时是很重要的。因为培训部门和培训项目的学员在评估中都扮演着很重要的角色,有关双方的责任划分问题一定要明确:(l)由谁来实施评估:(2)信息将从参加培训的学员的直接上司还是直接下属处收集:(3)谁来分析数据和解说数据:(4)谁将继续实施后续的评估:(5)谁来决定停止或改变评估程序。

在采取进一步措施之前应当先回答这些问题。多数情况下.应由个人或一个小组负责收集数据比较合理。他们负责分析结果.并将结果告知适当的目标听众。

一个完整的评估和衡量系统会在培训过程不同的时间段来收集数据。如果和前面几步相结合.这一步包括了形成评估策略的所有问题。

5.最后确定评估项目所要达到的目标。培训项目的目标是在评估计划的有关问题都有答案后进行的.这是因为评估计划会影响目标的最终选择。最理想的是每一个目标应该与收集的基本数据有关。培训项目的目际为课程设计者和学员指明了方向:同时,管理层也据此决定是否应该实施该培训项目。培训项目的目标应当考虑不同层次的特点,应当符合合理化目标所应该具备的普通标准。每个目标必须具有挑战性、明确性、时限性、可实现性相简单易懂的特点。为了达到这些标准.所有的各方都应该参与目标的制定工作。这有助于使培训目标完全满足管理者的要求,并使之贴近部门的工作实际。这个过程的关键还在于它有助于高质量的培训系统的运作。

6.估算开发和实施培训项目的成本/收益。成本的估算要在培训项目工作启动之前进行,要看该项目是决定做还是不做。从这一点上看,需求分析能够揭示工作表现中明显的缺陷。基本数据库一旦形成,评估策略和培训项目目标一经确定,就要估算开发和启动该培训项目所需要的成本.并与预计的收益进行比较.进而对投资回报率进行预测。成本可以按需求分析、课程开发、培训实施和培训项目评估等分类统计在表格当中加以分析.据此,还可估计各种潜在的现金收益。基本计算公式为:

成本 培训项目成本

100%

利润 培训项目利润 然而,这一步在有些情况下是没有必要的。如果项目必须进行,就毋须做预算。不考虑成本而去完成一个培训项目,并不意味着成本不重要,相反,这是由于需求受到了经济因素以外其他因素的影响。这样一来.应将主要精力集中在高效开发项目、尽快使之投入使用这个方面上来。尽管如此,培训者还是应该计算成本的,让工作人员知道他们所付出的努力以及他们在该项目上所产生的费用,同时将其作为历史数据记录下来。

7.设计评估手段和工具。在评估过程中.评估手段是-种收集数据的工具.用收集到的数据来描述学员在态度、学习和行为方面的变化,或者其他从培训项目实施中能得到的结果。这些工具可能包括数据记录系统、问卷、考试、态度调查、面谈、核心小组、观察或工作模拟等。这些手段和工具应该具有统计的可靠性和易于使用的特点。培训项目开发之前设计评估手段和工具是非常重要的,因为这样会发现一些意外的信息,这些信息会改变课程开发和课程内容。

8.在适当的阶段收集评估数据。在评估过程中.一个重要的步骤就是收集数据。在适当的时候要收集数据,预先确定的数据

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收集进度计划也要到位。确定周密的评估计划并不困难,但是,如果不能在适当的时候收集到所需要的数据.评估计划就达不到预期的效果。有各种各样的数据收集方法可以用于此收集数据的过程a

9.对数据进行分析和解释。数据分析有时会遇到巨大的挑战。当数据收齐并达到预先确定的目标之后,接下来的步骤就是对数据进行分析.以及对分析结果进行解释。对问卷调查的反馈结果要列表分类以便介绍.对不同的情况要进行不同的分析。在分析评估数据时.有三类统计分析方法尤其适用,即趋中趋势分析、离中趋势分析和相关趋势分析。

如果方法适当,可以在这一步骤计算培训结果的货币价值。在得出这些价值的时候,要考虑评价因素问题,对培训结果的分析和解释也可以在其他阶段进行。例如,在培训项目不同阶段所收集到的数据往往会在当时的阶段进行分析,以便为培训项目的调整提供信息。此后,可以收集在岗业绩表现数据或后续跟踪数据.将它们与最初的数据合在一起分析.以便评估整个项目。

1O.根据评估分析结果调整培训项目。如果评估结果表明,培训项目没有什么效果或存在较大问题,就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果培训项目的某些部分不够有效,就可以考虑对这些部分进行重新设计或调整。另外.对于那些不能接受的结果要进行分忻,以便确定失败的原因,失败的原因包括:内容不适当、授课方式不适当、对工作没有产生足够的影响或学员本身缺乏积极性等.要对培训项目的每一部分进行分析。

ll.计算投资回报率。如果要考虑培训的经济效益.就要计算投资回报率。最基本的投资回报率的计算公式如下:投资回报率=项目净利润/项目成本x100%。计算投资回报率之后.要将它们与培训项目的目标进行比较。有时候.对这些目标的确定是以公司资金支出标准为基础的.其他的则基于经理们对培训项目的期望结果.或者基于他们对实施该项目的要求程度。对投资回报率的计算应该得到足够的重视.因为它决定着评估的最终手段。除此之外.它正在成为人力资源培训与开发职能商业化的一个重要的组成部分,并且企业越来越重视其基本的效果。这也成为衡量用于人力资源开发活动的资金的应用是否有效的坚实基础。

12.对培训项目的结果进行沟通。有许多人要得到评估信息.其中.有四种人是必须得到评估结果的:

(l)培训开发人员,他们需要这些信息来改进培训项目.只有在反馈意见的基础上精益求精.才能提高培训项目的质量、 (2)管理层.因为他们当中有一些是决策人物.决定着培训项目的未来，评估的基本目的之一就是为决策提供基础。该项目是否值得做.是否有必要为继续这种努力投入更多的资金.应该向管理层沟通这些问题及其答案。

(3)学员.他们应该知道自己的培训效果怎么样,并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力.也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。

(4)学员的直接经理。当学员参加培训学习时,经理要做一些调整工作,并且要对学员的成功表示很感兴题。

在培训过程中.对培训结果的沟通往往被人们忽视。尽管经过分析和解释的评估数据将转给某个人.但是.当应该得到这些信息的人没有得到这些信息时,就会出现问题。在沟通有关信息时.一定要做到不存在偏见且有效率。 3.4.1.2 培训评估的层次和方法

若评估某一培训项目.应明确根据什么来判断项目是否有效。对培训效果的评估可在四个层面上进行: 3.4.1.2.1 反应评估

反应评估是第一级评估.即在课程刚结束时.了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。第一级评估目标往往包括对培训项目的肯定式意见反惯和既定计划的完成情况。

反应层面需要评估以下几个方面:内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价.首先要有总体的评价,比如询问学员：你感觉这个课怎么样?你会向其他人推荐这个课吗?但是这样容易产生一些问题,比如以偏概全、主观性强、不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、商谈、座谈、电话调查等。

这个层面的评估易于进行.是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见,比如.因为对老师有好感而给课程全部高分,或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 3.4.1.2.2 学习评估

学习评估是第二级评估,着眼于对学习的度量,即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。评估的方法很具体.无论是测试、模拟、技能练习还是教师的评价,都是为了评估学习的情况。往往在培训之中或之后进行,由教师或培训辅导员来负责实施。

学习层面主要的评估方法有:考试、演示.讲演、讨论、角色扮演等多种方式。这个层面评估的优点是:对培训学员有压力,使他们更认真地学习;对培训讲师也是一种压力,使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。学习是行为改善的第一步，但问题在于压力是好事也可能是坏事.有可能使报名不太踊跃；再者.这些测试方法的可靠度和可信度有多大?测试方法的难度是否合适?对工作行为转变来说并非最好的参考指标。 3.4.1.2.3 行为评估

行为评估即评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这个层面评估的好处是:培训的目的就是改变学员的行为,因此这个层面的评估可以直接反映课程的效

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果:可以使高层领导和直接主管看到培训的效果,使他们更支持培训。

对予这个第三级评估来讲,其目标涉及更广泛的领域.即培训的应用领域,包括重要的在岗活动。评估的实施时间往往是在培训结束后的几周或几个月之后。由于这种评估将涉及几个方面的参与,包括培训和开发人员、区域培训师或地方经理的参与,所以在运作的初期就明确这个问题是很重要的。

但是.这个层面的评估要花很多时间和精力.人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做:因为要占用相关人员较多时间.大家可能不太配合,员工的表现多因多果.如何剔除其他因素的影响也是一个问题 3.4.1.2.4 结果评估

这是第四级评估.其目标着眼于自培训项目引起的业务结果的变化情况.其目标可以包括对每个项目的度量方法。通过诸如质量、数量.安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标来考查、判断培训成果的转化,与培训前进行对照.看最终产生了什么结果。时间的间隔取决于学员多长时间才能取得持续不变的业务效果.往往是培训后的几个月。收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。 这种评估方式的优点显而易见.因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的,就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据.不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理,而且可以指导培训课程计划.把有限的培训费用用到最能够为企业创造经济效益的课程上来。

但是,这个层面的评估首先需要时间,在短期内是很难有结果的:其次,对这个层面的评估.人们才刚刚开始尝试.缺乏必要的技术和经验;第三,必须取得管理层的合作,否则就无法拿到相关的数字:最后,多因多果.简单的对比数字意义不大.必须分辨哪些果与要评估的课程有关系.在多大程度上有关。 3.4.1.3.1培训效果与培训评估的含义

培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。对受训者的好处是,他们可以学习各种新的技能和行为方式;而企业则可获得销售额的上升及顾客满意人数增加的益处。

企业培训评估的价值与作用在于,培训评估是培训工作的最后阶段,培训评估技术通过建立培训效果评估指标及评估体系,对培训是否达到预期目标、培训计划是否具有成效等进行检查与评价,然后把评估结果反馈给相关部门作为下一步培训计划与培训需求分析的依据之一。

3.4.1.3.2 培训评估使用的成果或标准

培训的成果或标准即是培训者和企业用来评价培训项目的尺度。无论是培训实践人员还是理论研究人员都认为需要更全面的培训标准模型,也就是说,还存在许多其他的对评估培训项目有用的培训成果。这些成果包括态度、动机及投资回报率。这样,就将培训成果分成了五大类:认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率。 3.4.1.3.3 评估的作用和内容

培训评估实质上是对有关培训信息进行处理和应用的过程。要真正提高对培训评估的重视,首先要了解培训评估的重要作用。同时,由于培训管理者和培训实施者提供的培训产品的好坏并非只决定于培训活动的最终环节,而决定于培训过程中的每一步做得好坏。因此,培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估。全程评估可以分为三个阶段.即培训前的评估、培训中的评估和培训后的评估。此外还有一种起承前启后作用的评估——年度绩效考核评估。 (一)培训前评估的作用和评估内容 l.作用

(l)保证培训需求确认的科学性；

(2)确保培训计划与实际需求的合理衔接； (3)帮助实现培训资源的合理配置; (4)保证培训效果测定的科学性。 2.评估内容

(l)培训需求整体评估;

(2)培训对象知识、技能和工作态度评估； (3)培训对象工作成效及行为评估； (4)培训计划评估。

(二)培训中评估的作用和主要内容 1.作用

(l)保证培训活动按照计划进行;

(2)培训执行情况的反馈和培训计划的调整;

(3}过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。 2.评估内容

(l)培训活动参与状况监测:目标群体的确认；培训项目的覆盖效率；培训对象参与热情和持久性。

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(2)培训内容监测:培训的构成或成分;培训强度;提供的培训量;培训的频率;培训的时间安排。

(3)培训进度与中间效果监测评估:培训组织准备工作评估:培训学员参与培训情况评估:培训内容和形式的评估；培训讲师和培训工作者评估;现代培训设施应用的评估。 (4)培训环境监测评估。

(5)培训机构和培训人员监测评估:培训机构的规模和结构特征；培训机构的内部分工状况;培训机构服务网点分布状况;培训机构的领导体制;培训机构的沟通和协调机制；培训者的素质和能力;培训者的工作安排；培训者的工作态度。 (三)培训效果评估的作用和主要内容 1.作用

(l)效果评估有助于树立结果为本的意识； (2)效果评估有助于扭转目标错位的现象； (3)效果评估是提高培训质量的有效途径。 2.评估内容

(1)培训目标达成情况评估； (2)培训效果效益综合评估； (3)培训工作者的工作绩效评估。 3.4.2.1 评估报告的结构和内容

撰写评估报告的目的在于向那些没有参与评估的人提供评估结论并对此做出解释。通常组织的主管人员会对培训的产出感兴趣:那些要求对其雇员进行培训的部门领导则关注培训时期雇员的效果。制作评估报告正是向这些不同的需要者提供关于培训的有关情况、评估结论及其建议。 评估报告的基本结构和主要内容大致如下: (一)导言

首先,说明评估实施的背景,即被评估的培训项目的概况。如:被评估培训项目的性质是什么？哪些人掌管培训机构？培训已进行多长时间？哪些因素阻碍着培训的顺利进行？受培训者对培训的参与状况如何？撰写者应该通过对这些问题的回答.使读者对被评估的培训项目有一个大致的了解。 其次,撰写者要介绍评估目的和评估性质。评估实施的目的是评定培训参与者的绩效，还是提高培训参与者的参与程度？抑或是为了改善组织关系？评估者着重进行的是需求分析、过程分析.或是产出分析、成本——效益分析？

再次，撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。如果有的话,评估者能从以前的评估中发现哪些缺陷与失误。

(二)概述评估实施的过程

评估实施过程是评估报告的方法论部分。撰写者要交待清楚评估方案的设汁方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。说明评估实施过程是为了使读者对整个评估活动有一个大概的了解.从而为读者对评估结论的判断提供一个依据。

(三)阐明评估结果 结果部分与方法论部分是密切相关的,撰写者必须保证两者之间的因果关系.不能出现牵强附会现象。 (四)解释、评论评估结果和提供参考意见

这部分涉及的范围可以较宽泛,例如:在需求评估中.进行培训的理由是否充足。

在总结性评估中.赞成或反对继续培训的理由是什么？在建设性评估中,应该采取哪些措施改善培训。在成本——效益评估中.报告撰写者应该指明能否用其他培训方案更经济地达成同样的结果。撰写者还可以讨论培训的充分性,如培训是否充分地满足了受训者的多方面需求？满足到什么程度？ (五)附录

附录的内容包括收集和分析资料用的图表.问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理。 (六)报告提要

提要是对报告要点的概括,是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的.要求简明扼要。在内容上要注意主次有别，详略得当，构成有机联系的整体。为此，在撰写前应当认真拟就写作提纲.按照一定的主题及顺序安排内容。 3.4.2.2 评估报告的撰写要求

l.调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题.避免因调查样本缺少代表性而做出不充分归纳。

2.组织对培训投入大量的时间和精力,必然力图通过评估来证明培训的价值。在这种情况下,评估者(尤其是内部评估者)在撰写评估报告时要尽量实事求是.切忌过分美化和粉饰评估结果。

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3.评估者必须综观培训的整体效果.以免以偏概全。

4.评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面.避免打击有关培训 人员的积极性。 5.当评估方案持续一年以上时间时,评估者需要作中期评估报告。 6.要注意报告的文字表述与包装。

第四章 绩效管理

第一节 绩效管理系统的设计

绩效管理的总流程可包话五个阶段,准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。 第一单元：绩效管理的准备阶段

要明确四个问题：明确绩效管理的参与者、绩效考评方法的选择、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系。对绩效管理的运行程序的要求。 一、明确绩效管理的参与者：

主要有五类人员：考评者、被考评者本人、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。 二、绩效效考评方法的选择：

基本上分三类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。

确定具体的绩效考评方法要考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。 （一）对不同人员的考评方法：

1、 对一线人员：用以实际结果为对象的考评方法。

2、 管理或服务人员：用以行为或品质特征为导向的考评方法。 3、 低层次一般员工：行为或特征为导向的考评。 4、 高层管理人员：以结果为导向的考评方法。 （二）设计考评方法依据以下几个基本原则：

1、成果可以测量的工作：采用结果导向的考评方法。

2、考评者需要观察下属的考评的行为时：采用行为导向的考评方法。

3、成果可以测量和考评者需要观察下属的考评的行为时：采用1或2方法。 4、1．2都不存在：用品质特征导向的考评方法。 三、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系

考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。

四、对绩效管理的运行程序的要求

明确：考评谁？谁负责考评？用何种方法考评？考评的指标和标准是什么？ 1、 考评时间的确定。2、工作程序的确定。 相关知识：

一、绩效考评的类型

1、 上级考评：直接领导对下属人员完成工作任务，是否达到了预定的绩效目标进行考核。考评分数应占被考评者结果

60%-70%。

2、 同级考评：同事对被考核者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩比直接领导为清楚。考评比较客观。同级占考评

大致占10%。

3、 下级考评：主要对其工作作风、行为方式、实际成果比较了解。考评分数占总体10%。 4、 自我考评：能充分调动被考评者的积极性，考评分数占总体10%。 5、 外人考评：如直接服务的客户，但结果的准确性和可靠性不强。 二、绩效考评的效标

绩效考评的效标包括以下三类

第一类、特征性效标：考量员工是怎么样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 第二类：行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。主要考察服务人员。 第三类：结果性效标：为员工设立一个工作结果的标准,然后与完成结果与标准对照。 三、员工绩效的内涵：

绩效：绩效管理不仅要考察劳动成果还要考察员工在劳动过程中的表现；包括劳动态度、行为和表现，员工的潜质、能力素质、心理品质。

第二单元 绩效管理的审评阶段

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一、收集信息与资料积累

1、 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。 2、 记录事件发生的时间地点以及参与者。

3、 描述员工的行为时主要对行为过程、行为环境和行为结果做出说明。 4、 汇集并整理原始记录

5、 做好原始记录的保密工作。 二、绩效沟通与管理

1、 目标第一、上级主管必须和被考评者进行必要沟通明确工作绩效的目标和要求。 2、 计划第二、选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。 3、 监督第三、能提供一个全面地监督下级的程序和方法。

4、 指导第四、在作业中会遇到很多困难和难题。上级主管应对其作出必要的指导。 第三单元 绩效管理的考评阶段 一、提高绩效考评的准确性 二、保证绩效考评的公正性

为了确保考评公平公正性可建立公司员工绩效评审系统和公司员工申斥系统。 三、考评结果的反馈

绩效反馈的主要目的是为了改进和搞高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈使被考评者知道自己的工作中取得了何种进步，自已在哪些方面还存在不足有待在今后的工作中加以提高。 四、考评表格的再检验

1、考评指标的相关性检验。2、考评标准准确性检验。3、考评表格的简易程度检验 五、考评方法的再审核

考评方法应在成本、适用性和实用性三方面符合企业的标准和要求。以保证绩效管理活动有效性和可靠性。 相关知识

一、公司员工绩效评审系统的功能

1、 监督各个部门有效组织员工的绩效考评工作。 2、 对问题进行专题研究，提出具体的对策。 3、 对员工考评结果进行必要的复审，复查。 4、 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别。 二、公司员工申斥系统的功能

1、 允许员工对绩效考评的结果提出异议。

2、 给考评者一定的约束和压力使他们慎重从事。 3、 减少矛盾和冲突。

第四单元 绩效管理的总结阶段

一、对企业绩效管理系统的全面诊断

通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈给有关的主管和员工

二、各个单位的主管应当履行的重要职责 （一） 召开月度或季度绩效管理总结会。 （二） 召开年度绩效管理总结会。 总结要完成的工作：

1、出一份考评结果分析报告。 2、 针对问题写出具体分析报告

3、 制定出全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。

4、 汇总各方面的意见对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出修改的具体计

划。 相关知识

一、绩效管理总结阶段的地位和作用

绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。 总结阶段是各层面进行绩效面谈和沟通，交流绩效管理信息、激励互动的过程也是对企业绩效管理体系、管理状况的检测、评估和诊断的过程。 二、绩效诊断的主要内容

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1、 对企业绩效管理制度的诊断。 2、 对企业绩效管理体系的诊断。

3、 对绩效考评指标和标准体系的诊断。 4、 对考评者操作的全面过程的诊断。 5、 对被考评者全面全过程的诊断 6、 对企业组织的诊断

第五单元 绩效管理的应用开发阶段

一、考评者绩效管理能力开发：组织考评者围绕绩效管理中遇到的各种问题进行培训和讨论寻求解决问题办法和对

策。

二、被考评者职业技能的开发：

激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获 得同步的提高和发展。 三、绩效管理的系统开发：

四、企业组织的绩效开发：部门主管针对现存的各种问题，分清主次逐步解决。 第二节 绩效管理系统的有效运行

一、考评者的培训

二、思想和组织上的动员 相关知识：

二、对考评者培训的内容

1、 企业绩效管理制度、绩效管理的目的、意义、考评人员的职责和任务，情景演练。 2、 绩效管理的基本理论、方法及案例。

3、 考评指标和标准的设计原理及应用中注意的问题和要点。 4、 绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。 5、 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止

6、 如何建立有效的绩效管理管理运行、解决了出现中的矛盾和冲突。 二、贯彻绩效管理制度的策略

（一） 获得高层领导的全面支持。 （二） 赢得一般员工的理解和认同

（三） 寻求中间各层管理人员的全心投入 第二单元 绩效管理的面谈

一、绩效面谈准备工作：

1、 绩效面谈的准备工作：以文字通知的形式告知被考评者、写明内容、会见的时间和地点及应准备的记录和资料。 2、 收集各种与绩效相关的信息资料：要保证资料真实可靠。

二、搞高绩效面谈的有效性：要求有深入、全面、具体、清晰的正确认识。一对一的方式更有利于沟通。 相关知识：

一、绩效面谈的种类

1、 绩效计划面谈：对目标和内容及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。

2、 绩效指导面谈：根据下属不同阶段的实际表现在思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训方面的问

题进行面谈。

3、 绩效考评面谈：在绩效管理末期主管与下属对本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面进

行回顾、总结和评估。

4、 绩效总结面谈：绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为一期绩效管理活动创造条件

的面谈。

二、绩效反馈的基本要求

1、 有效的信息反馈应具有针对性。 2、 有效的信息反馈应具有真实性。 3、 有效的信息反馈应具有及时性。 4、 有效的信息反馈应具有主动性。 5、 有效的信息反馈应具有能动性。 第三单元 绩效改进的方法

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一、分析工作绩效差距

1、 目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。 2、 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。

3、 横向比较法：各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的

差距和不足。

二、查明产生差距的原因

1、 企业外部环境：资源市场客户、对手机遇挑战。 2、 企业内部因素：资源组织文化、人力资源制度。 3、 个人体力条件：性别年龄智力、能力经验阅历。 4、 心理条件个性：态度兴趣动机、价值观认识论。 第三节 绩效考评的方法

第一单元 行为导向型主观考评方法

一、排列法：由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。

二、选择排列法(交替排列法)：挑出最好的员工，然后挑出最差的员工排除后依次类推。 三、成对比较法（配对或两两比较法）：将所有参加考评的人员根据一个考评要素逐一比较得出本要素被考评的排列次序。

依次类推最后求出被考评有所要素的平均排序数值。 四、强制分布法（强迫分配法）：按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关

系，如：5%、20%、50%、20%、5%。 第二单元 行为导向客观考评方法

一、关键事件法（重要事件）：员工完成任务时有有效工作和无效工作这称之为关键事件。 在评定睛个员工的工作

行为时,就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度.。

特点：对事不对人、考评的是员工长期表现。但只能做定性分析不能做定量分析。 二、为锚定等级评价法（定位法、行为决定性等级量表法）：

是将关键事件和等级评价有效地结合在一起，在同一个绩效维度中丰在一系列的行 为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。 工作步骤：

1、 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件。

2、 建立绩效评价的等级，一般为5-9级将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。

3、 由另一级管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终

位置，并确定出绩效考评指标体系；

4、 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二级人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进

行排列。

5、 建立行为锚定法的考评体系。

三、行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）

是与行为锚定等级评价大体接近。主要是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。

四、加权选择量表法：用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作

行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。

优点：加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈。 缺陷：适用范围较小。 第三单元 结果导向型评价方法

一、 目标管理法：员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定。

该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准。

1、 战略目标设定：明确总体发展方向企业发展的中长期战略目标以及短期的工作计划。 2、 组织规划目标：将总体目标分解逐级级传递，建立被除数考评者应达到目的的目标。

3、 实施控制：管理者提供客观反馈，监控员工完成目标的进展程度，比较员工完成目标的程度。 二、 绩效标准法：与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，

指标要具体、合理、明确、要有时间、空间、数量、质量的约束限制要保证目标与组织目标的一致性。

三、 直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素行为对下属的工作表现进

行评估的主要依据（指标如：工时利用率、顾客不满意率、废品率等。）

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四、

成绩记录法：先由被除数考评者把自己与工作职现有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来

验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人成绩的大小。适用于：科研教学人员、工程技术人员。

第五章 薪酬福利管理 第一节 薪酬管理

5.1.1第一单元

5.1.1.1岗位评价的工作程序

一、选择岗位分析的方法进行岗位分析 1、确定岗位分析的战略和组织目标。 2、选择适当的分析方法进行岗位分析。

3、确定进行岗位分析的具体方面，桐城包括所需职责、权限、任职资格以及工作环境等等。 4、形成系统、规范化文件，即岗位说明书。 二、成立岗位评价小组

企业为了加强管理提出一些完善薪酬制度的措施，往往容易遭到员工的抵制。其原因主要是员工与企业没有达成共识，或是曲解了企业的意图。为了消除这些负面影响，企业在进行岗位评价时，先成立一个由员工自己选出来的工作小组，履行以下职能：

1、确定10～15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。 2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。 3、推荐确定薪酬的相关因素。

4、选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。 三、选择岗位评价的方法进行岗位评价

岗位评价的方法主要有四种：岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法 5.1.1.1.1岗位分析

岗位分析时普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。 5.1.1.1.2岗位评价小组的职能

1、确定10～15盖关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。 2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。 3、推荐确定薪酬的相关因素。

4、选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。 5.1.1.1.3岗位评价方法

岗位评价的方法主要有四种：岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法 5.1.1.1.3.1岗位排列法

岗位排列法时一种简单的岗位评价方法。小型企业的工作岗位不多，运用这种方法比较有效，但不太精确。岗位排列法也有多种方法。

1、定限排列法，其工作程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。

2、成对排列法，其工作程序是：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 5.1.1.1.3.2岗位分类法

岗位分类法是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，有时举例加以说明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。此方法需要有工作说明书和岗位等级的说明。工作程序是：

1、确定岗位类别的数目。

2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义。

3、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。 4、当岗位评价完成后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。

岗位分类法较为简单，但等级说明过于一般化，容易引起被评价岗位的工作者与岗位评价者的争论。

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5.1.1.1.3.3要素比较法

要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。其工作程序如下：

1、获取岗位信息

根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。 2、确定薪酬要素

要素比较法通常使用以下薪酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件。 3、选择关键基准岗位

由评价小组挑选出15～25个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。 4、根据薪酬要素将关键岗位排序

排序过程以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。

5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率

评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。 6、根据工资率将关键岗位排序

依据薪酬要素对每个岗位排序，但排序的标准是每个要素在工资决定中的权重。评价小组的成员先分别据此将岗位排序，再合议每个要素在各关键岗位对应的工资权数。

7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 8、确立岗位薪酬等级 9、使用岗位比较等级 5.1.1.1.3.4要素计点法

要素计点法要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题能力、工作环境等)，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。其具体的操作步骤是：

(1)确定要评价的岗位系列。(2)搜集岗位信息。(3)选择薪酬要素。(4)界定薪酬要素。(5)确定要素等级。(6)确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。(7)确定各要素及各要素等级的点值。(8)编写岗位评价指导手册。 5.1.1.2薪酬等级划分的工作程序

（一）决定岗位是否分系列划分薪酬等级

由于岗位评价时为了分岗位确定权重以及容易比较，常常是分系列进行岗位评价，那么在划分薪酬等级时会有两种选择：

1．不分系列。需要将不同系列的岗位评价结果对接起来。方法是：在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序。

2．分系列。分系列按岗位评价结果进行排序。 （二）划分薪酬等级

划分薪酬等级的方法是将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。 5.1.1.3.1岗位分析概述

岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析的方法如表所示。

岗位分析方法

方法 观察法 面谈法

概述

通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明 岗位分析者与岗位任职者面对面地概括，收集信息资料的一种方法

工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记地形式记录其日常工作活动而获得有关岗位

信息资料地方法 典型事例法 问卷调查法

对岗位中具有代表性地工作者的工作行为进行描述的方法

通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等

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5.1.1.3.2岗位评价概述

岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的人员。 5.1.1.3.2.1岗位评价的目的

岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位可能需要进行特殊调整。岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的修改。

5.1.1.3.2.2岗位评价的功能

1．在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。

2．在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。 平均薪酬 起薪点＝

1+薪酬百分率/2

薪酬百分率

顶薪点＝平均薪酬×（1＋ ） 2

3．使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。 5.1.1.3.2.3岗位评价的原则

在进行岗位评价时，应注意以下原则：

1． 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；

2． 让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价地结果； 3． 岗位评价的结果应该公开。 5.1.1.3.2.4岗位评价的方法比较

岗位评价方法比较表



概 述 实施步骤

优 点 缺 点 适用企业 根据各种岗位的选择评价岗位；取得工简单方便，易理评价标准宽泛，岗位设相对价值或它们作说明书；进行评价排解、操作，节约很难避免主观置比较对组织的相对贡序

成本

因素；要求评价稳定；规献进行排列

人员对每个岗模小

岗位位的细节都非排列常熟悉；

法

只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距

将各种岗位与事岗位分析并分类；确定划分类别是关划分类别是关各岗位先设定的一个标岗位类别的数目；对各键；成本相对较键；成本相对较的差别准进行比较来确岗位类别的各个级别进高

高

很明显； 岗位定岗位的相对价行定义；将被评价岗位公共部分类值

与标准进行比较，将它门和大法

们定位在合适的岗位类企业的别中的合适的级别上

管理岗位

要素确定标尺性岗位选择普遍存在、工作内能够直接得到应用最不普遍；能够随比较在劳动力市场的容稳定的标尺岗位； 各岗位的薪酬要经常做薪酬时掌握

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法

薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准

确定报酬要素；

确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；

将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总 选择评价标准和权重； 各要素划分等级并给予分值 打分

水平

调整，成本相对较高

较为详细的市场薪酬标准

要素计点法

选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估

能够量化； 可以避免主观因素对评价工作的影响 可以经常调整

设计比较复杂； 对管理水平要求较高； 成本相对较高

岗位不雷同； 岗位设置不稳定； 对精确度要求较高

5.1.1.3.3岗位评价与薪酬等级的关系

岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系。岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系的，也可以是非线性关系的。 5.1.2第二单元 薪酬调查

5.1.2.1薪酬市场调查工作程序

确定调查目的



● 整体薪酬水平的调整

● 薪酬差距的调查

● 薪酬晋升政策的调整

● 具体岗位薪酬水平的

调整

确定调查范围 确定调查方式 统计分析调查数据 ● 确定调查的企业 ● 企业之间相互调查 ● 数据排列 ● 确定调查的岗位 ● 委托调查 ● 频率分析 ● 确定调查的数据 ● 调查公开的信息 ● 回归分析 ● 确定调查的时间段 ● 问卷调查 ● 制图

5.1.2.1.1确定调查目的

在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等等。 5.1.2.1.2确定调查范围 1．确定调查的企业

在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则，体现在当选择企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。 2．确定调查的岗位

确定调查岗位时，也应遵循可比性原则，体现在当选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。在薪酬调查时首先要确认要调查岗位的工作责权、重要程度与复杂程度，然后再调查其薪酬状况。

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调查时可以选择企业中的主要岗位，差不多占企业所有岗位的20％或更多，这样可以根据市场价格确定至少20％或更多的岗位的薪酬，其他岗位可以根据与那些主要岗位在企业中的相对价值的比较，确定其薪酬水平。 3．确定调查的数据

薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等。 4．确定调查的时间段

要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。 5.1.2.1.3选择调查方式

当企业确定由人力资源部来完成薪酬调查工作时，就要确定调查的目的、被调查的对象、所需的信息和使用的方法。目标不同、对象不同，那么所需的信息、选择使用的方法是有差异的。通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就可以实现目标，因此可选择使用简单的调查方法，如企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息；反之，则需要使用较为复杂的方法才能够实现薪酬调查的目的，如调查问卷。

常用的调查方式有： 1．企业之间相互调查

通过不同员工之间的联系进行调查。那些有着良好的对外关系的企业，比较适合采用这种方式，因为它们与同行之间有着较为紧密的合作关系，能够较为轻松地获得所需的薪酬信息。 2．委托调查

委托调查是指委托商业性、专业性的咨询公司进行调查。尤其是当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类似企业中找到对等的岗位时，或者该企业属于新兴行业时，例如当首次设立“网络编辑”这个岗位时，企业将面临确定其薪酬水平的困难，这时可考虑选择咨询公司，搜集所需的信息。但所花的费用将比企业之间相互调查方式多得多 3．调查公开的信息

调查公开的信息是指调查政府公布的信息，有关的专业协会或学术团体提供的数据，报纸、杂志、网络上的数据(仅作为参考)等。但是这些数据的特点是针对性不强，比如政府所做的薪酬调查侧重于对宏观信息的收集和调查，侧重于面而不是点；专业协会或学术团体对薪酬的调查，也不可能面面俱到，完全满足企业的需要，只能用于对宏观的把握和参考。另外，企业也不可能免费使用政府或协会、团体薪酬调查的数据，只是这些数据相对于委托调查的数据更为便宜。 4．调查问卷

前三种方式是简单的用于薪酬调查的方法，对于少数的、规范的岗位薪酬调查是切实可行的，但是对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查则是不可行的。事实上，大约20％～25％的企业是通过正式的问卷调查来实现薪酬调查目标的。 5.1.2.1.3选择调查方式

5.1.2.2薪酬满意度调查工作程序

1．确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。

2．确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。

3．确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与市场比较、与企业内部奇特员工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。当然，如果要调查得更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏得满意度。 5.1.2.3本单元相关知识 5.1.2.3.1薪酬调查的作用

通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平(员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当)。通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平——员工的薪酬与市场水平大体相当，内部公平——员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平——员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当。 5.1.2.3.2岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系

一般来说，大多数企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平，需要应用现代岗位研究的技术和方法，科学地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数据进行分析、分组和分级。有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价的目的是为了得到岗位等级、薪酬等级。同时，为了保证薪酬管理的外部公平，还要进行薪酬市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证，如图所示。当然，为了保证个人公平，还要建立科学的绩效考核体系，并将员工的薪酬真正与企业经营目标完成程度、员工所在小组(或部门)考核结果、个人考核结果直接挂钩。

岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系（见手工图）

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5.1.2.3.1调查问卷设计的注意事项

在设计调查问卷时，要将为实现目标所需的所有信息设置在其中，然后自己以及其他人试填，以发现并解决其中的问题，容易疏忽的是填表的时间。一些调查者为了控制成本，希望通过一次调查获取所有的信息资料。因此，在设计调查问卷时过长过繁，结果引起填写人的反感，反而难以收集到准确全面的信息。一般而言，填写问卷时间不应超过2小时。设计表格的具体要求为：

1．先明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的。 2．确保表格是必要的——如果并不是必要的，就没有必要浪费时间设计表格。 3．请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。 4．要求浯言标准，问题简单明确。

5．把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。 6．尽量用划圈决定是／否的问题，减少表中的文字书写。

7．保证留有足够的填写空间——记住：一些人手写时字体较大。

8．使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。 9．如果觉得有帮助，可注明填表须知。

10．考虑信息的处理。如果表格中的回答需抄录到其他文件中，应按照同样的顺序排列，减少抄录时发生错误。 11．如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格。

12．如果表格收集的数据使用OCR(光学字符阅读)和0MR(光学符号阅读)处理，这两种方法使信息可以自动输入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。 5.1.3第三单元 薪酬计划

5.1.3.1制定薪酬计划的工作程序

薪酬是企业人工成本的主要组成部分，而人工成本的开支是不能永无止境地不断上升的。因为这样一来不但影响企业在市场上的竞争力，甚至会成为企业生死存亡的关键。优秀的管理师自然不会轻视薪酬计划。制定薪酬计划的工作程序如下： 1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平(这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等)。

2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90％点处、75％点处，还是50％点处、25％点处。

3．了解企、业人力资源规划。

4．将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表。

5．根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收人的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业水平或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同行业水平或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。

6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等，做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。 8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 5.1.3.2本单元相关知识

5.1.3.2.1制定薪酬计划的准备工作

在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料；企业人力资源规划资料；物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的变动资料；企业薪酬支付能力资料等。

制定薪酬计划所需资料一览表

姓名、年龄、性别、所在部门

岗位名称

员工薪酬的基本资料

当前薪酬水平 当前的工资级别

所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资

上次调资的时间、额度、调资类型

企业整体的薪酬资料 企业在未来一年人力资源规划资

料

企业现有的员工人数

企业在过去一年内实际发生的薪酬总额

拟招聘的新员工人数 拟招聘新员工的薪酬水平

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预计晋升职务的员工人数 预计岗位轮换的员工人数 预计休假的员工人数 预计辞职、辞退、退休的员工人数

物价变动资料 市场工资水平 国家薪酬政策

在过去一年里当地物价变动资料 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家当前有关薪酬的法律、法规等

企业薪酬支付能力

企业财务状况

企业上一年度经济效益状况

股东要求的回报率 企业预计的效益状况 预测企业在未来一年的工资增长率

薪酬预测

预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率 预测员工在未来一年增薪的时间、额度、增资类型

5.1.3.2.2制定薪酬计划的方法

制定薪酬计划的方法有两种，一种是从下而上法，一种是从上而下法。名称虽然很普通，但却形象地反映了两种方法的各自特点。

(一)从下而上法 顾名思义，“下’’指员工，“上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法的工作程序是：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。在编制薪酬计划的过程中，部门主管只需按企业既定的加薪准则，如按绩效加薪，按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计算出每个员工的增薪幅度及应得的薪酬金额，计算出每一部门在薪酬方面的预算支出，再呈交给高层的管理人员审核和批准，一经通过，便可以着手编制计划。通常，从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。

(二)从上而下法

与从下而上法相对照，从上而下法的工作程序是：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。由此可见，从上而下法中的计划额是每一个部门所能分配到的薪酬总额，也是该部门所有员工薪酬数额的极限。至于部门经理如何将这笔薪酬总额分派给每一个员工，由部门经理自己决定。部门经理可以按企业所决定的增额准则，决定员工分配的薪酬数额。根据员工的不同绩效表现来决定薪酬率的高低，或者采取单一的增薪率，但单一的增薪率会导致原有薪酬水平较高的员工的薪酬增加较多，而原有薪酬水平较低的员工实际得益较少。一般说来，从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

由于两种方法各有优劣，通常，企业会同时采用这两种方法。首先根据企业制定的整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资符合部门的薪酬计划额。如果两者之间的差异较大，就要适当调整部门的计划额。 5.1.3.2.3薪酬计划表的运用

制定薪酬计划时可以制作一张薪酬计划表，以便于统计与分析。

薪酬计划表

部门： 编制日期：

职位名称 受聘日期 上次调资 目前薪酬 工作表现 预测增薪 预测薪酬 编号 时间 数额 （％） 水平 姓名 额度 （元） （元）















备注



薪酬计划总数

5.1.3.2.4薪酬计划报告的撰写内容



60


薪酬计划报告通常包括以下内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况；预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等。 5.1.4第四单元 薪酬结构

5.1.4.1确定不同员工的薪酬构成项目

同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同。如对研发人员可以实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；对销售人员可以实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人的工资构成中可能主要是计件工资。

同一企业内不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也可以有所不同。如高级管理人员和企、臣骨干人员可能除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目。低等级的员工可能就没有职务津贴、股票期权等。 5.1.4.2确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例

薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。如销售人员应重激励，浮动工资(或奖金)应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动工资(或奖金)占的比重要小一些。不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较大比重；而位于企业执行层的员工(除了实行计件工资或提成工资的员工)由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。

5.1.4.3本单元相关知识 5.1.4.3.1薪酬结构概述

薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。如图。



固定薪酬 浮动薪酬 特殊津贴 结构



按岗位评估 按工作表现 按个人的情况 依据



静 动 人 状态



50％ 40％ 10％ 比例



5.1.4.3.2影响员工薪酬的主要因素

为了体现员工薪酬分配的公正性、激励性，应综合考虑决定员工薪酬的各项因素。 5.1.4.3.3各种薪酬结构

(一)传统的薪酬结构类型

传统的薪酬结构类型主要有以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构、组合薪酬结构等。

1．以绩效为导向的薪酬结构

以绩效为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务(或岗位)或者技能等级的员工都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。计件工资、销售提成工资、效益工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。

以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷，如使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。以绩效为导向的薪酬结构比较适用于以下类型的企业：任务饱满，有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。

年龄 基本工资（20％） 技术与培训水平 职务（或岗位）价值

绩效（生产量、销售量） 绩效工资（80％）

以绩效为导向的薪酬结构

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2．以工作为导向的薪酬结构

以工作为导向的薪酬结构的特点，是员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务(或岗位)的变化而变化，岗位工资制、职务工资制等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。

以工作为导向的薪酬结构有利于激发员工的工作热情和责任心。缺点是无法反映在同一职务(或岗位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。该结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。

年龄与工龄 工龄工资及其他（11.1％） 技术与培训水平

职务（或岗位）价值 职务工资（86.9％） 绩效（生产量、销售量） 绩效工资（80％）

以工作为导向的薪酬结构

3．以能力为导向的薪酬结构

以能力为导向的薪酬结构的特点，是员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。

以能力为导向的薪酬结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，如忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高，而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。

年龄与工龄 技术等级工资（90％） 技术与培训水平

职务（或岗位）价值 职务津贴（5％） 绩效（生产量、销售量） 生产津贴（5％）

以能力为导向的薪酬结构

4．组合薪酬结构

组合薪酬结构其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。

组合薪酬结构的优点是全面考虑了员工对企业的投入。在企业实际薪酬管理中，单纯采用以绩效为导向的薪酬结构或者以工作为导向的薪酬结构或者以能力为导向的薪酬结构的情况并不多，总是把几种体系结合起来，扬长避短。因此，组合薪酬结构适用于各种类型的企业。

年龄与工龄 工龄工资（14％） 技术与培训水平 基础工资（33％） 职务（或岗位）价值 岗位工资（24％） 绩效（生产量、销售量） 奖金（29％）

组合薪酬结构

(二)新型薪酬结构

现在有越来越多的企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬部分。一般的情况是，高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小。 5.1.5第五单元 薪酬制度的制定 5.1.5.1薪酬制度的设计程序

薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为基础，主要包括薪酬调查、分析比较、增资实力、薪酬策略、薪酬结构、岗位评价、绩效考核、特殊津贴、长期激励、调资政策、评估调整等。薪酬管理制度设计的主要步骤如图所示。

一般说来，薪酬制度是企业根据劳动的复杂、精确、繁重程度、劳动责任的大小、能力要求的高低和劳动条件的好坏等因素，将各类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬标准的一种制度。在市场竞争中，各个行业千差万别，即使在同一行业内部，不同的企业也有不同的个性和特点，企业内部还有许多形态各异的工作岗位。因此，不可能存在一种薪酬管理制度能够适用于所有的企业。实际上，不同性质的企业，其薪酬制度有不同的具体构成，侧重点也有所不同。 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度

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比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系

增资实力 了解董事会认可程度、公司的增资额度

薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等

薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重

岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬——岗位/能力工资标准

绩效考核 确定浮动薪酬——奖金或年终分红

特殊津贴 确定津贴工资——个人津贴

长期激励 确定长期激励方式以及激励力度

调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等

评估调整

执行薪酬制度、调整不合理之处



薪酬管理制度设计步骤

5.1.5.2薪酬制度的设计要点

(一)薪酬水平与薪酬结构设计；(二)薪酬等级设计；(三)固定薪酬的设计；(四)浮动薪酬(奖金或绩效工资)的设计；(五)过渡办法；(六)其他规定

5.1.5.2.1薪酬水平与薪酬结构设计

企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致。

企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平。第一，能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平；第二，企业有能力支付的薪酬水平；第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类。首先是高弹性类，该类薪酬结构的特点是：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为导向的薪酬结构属于这种类型。其次是高稳定类，该类薪酬结构的特点是：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而是主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感，采用这类薪酬结构的企业，员工薪酬中基本工资所占的比重相当大，而奖金的发放则根据公司整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放，如日本的年功工资。最后是折衷类，既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结构，采用该类型的企业较多。企业可以根据薪酬策略选择适合的薪酬结构。在不同薪酬策略下应采用不同的薪酬水平和薪酬结构。 5.1.5.2.2薪酬等级设计

无论是什么薪酬结构，都要反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别，为此要确定若干岗位等级作为薪酬等级的依据。岗位等级要以岗位评价的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分等级。为了在薪酬管理中操作简便，往往将岗位评价结果接近的岗位(在同一点数区间的岗位)定为一个等级，从而划分出若干岗位等级。薪酬等级往往与岗位等级相对应。不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同。但一般有两种类型：

分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。

宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。这种等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种薪酬等级类型体现了一种新的薪酬策略，即让员工明白，借助各种不同的职位去发展自己比职位升迁更重要，企业是对人而不是

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对岗位提供薪酬。

为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，企业在实际薪酬管理中往往在同一薪酬等级中划分若干个档次。也就是说，在确定了员工所在岗位对应的薪酬等级后，可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。但员工薪酬的变动范围一般不超过该薪酬等级的上、下限，除非员工的岗位发生变动。由于企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。 5.1.5.2.3固定薪酬的设计

1．薪酬级差

划分了薪酬等级，还要确定不同等级之间薪酬相差的幅度，即薪酬级差。主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。其中，最高等级与最低等级的薪酬比例关系，决定了企业内员工薪酬拉开差距的大小，差距太小，不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工积极性；差距太大可能会造成员工的不团结，也可能会使薪酬成本超过企业支付能力。另外，在确定等级之间的薪酬比例关系时，也要充分考虑等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的差别，以达到激励的目的。薪酬级差反映了岗位之间的差别。由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以，在高级别岗位(如副总经理与部门经理)之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位(如主管与普通员工)之间的薪酬级差要小一些。同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别。在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小一些。薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。如果是分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以薪酬级差一般小一些；如果是宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以薪酬级差要大一些。

2．薪酬浮动幅度

薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。显而易见，分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以每等级的薪酬浮动幅度一般小一些；而宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以每等级的薪酬浮动幅度要大一些。另一方面，由于高薪酬等级(如副总级)的内部劳动差别大于低薪酬等级(如主管级)的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。

5.1.5.2.4浮动薪酬的设计

员工的浮动薪酬(奖金或绩效工资)不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的程度。员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数，即两个不同薪酬等级的员工(如部门经理与部门副经理)同在一个部门，考核结果相同，但二人的浮动薪酬会有差别。浮动薪酬的设计方法如下：

1．确定浮动薪酬总额。确定方法是先以薪酬计划已经确定的薪酬总额脾肖售收入的比值乘以实际销售收入得出的薪酬总额，再测算一下采用该薪酬总额是否影响企业预计利润的实现。如果影响，则适当减少薪酬总额；如果不影响则采用该薪酬总额。将此薪酬总额减去所有员工全年固定薪酬部分和福利部分，剩下的就是浮动薪酬总额。

2．确定个人浮动薪酬份额。 5.1.5.3薪酬制度的内容

薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术(业务)等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的。薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。

5.1.6第六单元 薪酬制度的调整 5.1.6.1工资定级性调整

工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。包括：对试用期满或没有试用期但办完人职手续的新员工的工资定级；对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队转业人员的工资定级；对已工作过但新调入企业的员工的工资定级等。 5.1.6.2物价性调整

物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。 5.1.6.3工龄性调整

如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的

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工资调整方法。 5.1.6.4奖励性调整

奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的。 5.1.6.5效益性调整

效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。但是，由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。 5.1.6.6考核性调整

考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。 5.1.6.7工资定级性调整时的注意事项

(一)员工工资定级时应考虑的因素

1．员工的生活费用。如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，肯定留不住员工。

2．同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。为员工定的工资应保持对外竞争性。

3．新员工的实际工作能力。在满足前两个条件的基础上，尽量保持内部分配的公平性，新员工的薪酬与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。

(二)工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题

处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺：如果按要求完成了任务，可以给老员工和新员工发放相应的奖金。所不同的是，新员工的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的薪酬与老员工薪酬之差。这样，既可以满足新员工的薪酬要求，也不会引起老员工的波动。 5.1.6.7调整薪酬时应注意与员工的沟通

当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。如果某员工的绩效考核良好，却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误造成的，还是由于该员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他公司同岗位的薪酬水平，以得到他的理解。如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到了加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释(部门经理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理由)；如果这两位员工不属于一个部门，则应该告诉他每个部门的加薪标准不同。 5.1.7第七单元 人工成本核算 5.1.7.1人工成本核算程序

1．核算人工成本基本核算指标。包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人均工作时数、企业销售收入(营业收入)、企业增加值(纯收入)、企业利润总额、企业成本(费用)总额、企业人工成本总额等。

2．核算人工成本投入产出指标。包括销售收入(营业收入)与人工费用比率、劳动分配率等。 5.1.7.2人工成本基本核算指标的核算方法

(一) 企业从业人员年平均人数 (二)企业从业人员年人均工作时数 (三)企业销售收入(营业收入) (四)企业增加值(纯收人) (五)企业利润总额

(六)企业成本(费用)总额 (七)企业人工成本总额

1．从业人员劳动报酬总额；2．社会保险费用；3．福利费用；4．教育费用；5．劳动保护费用；6．住房费用7．其他人工成本

5.1.7.2.1企业从业人员年平均人数

企业从业人员年平均人数指标按国家统计局规定的范围和方法进行统计，在岗员工年平均人数单列其中。 5.1.7.2.2企业从业人员年人均工作时数

企业从业人员年人均工作时数指标核算企业从业人员实际发生的年人均实际工时。核算方法是： 企业年制度工时+年加班工时－损耗工时

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企业从业人员年人均工作时数＝ 企业从业人员平均人数 5.1.7.2.3企业销售收入(营业收入)

企业销售收入(营业收入)核算企业在报告期内生产经营中通过销售产品、提供劳务或从事其他生产经营活动而获得的全部收入。销售收入或营业收入可以反映企业在一定时间内的全部销售或产出价值，其中既包括转移价值，也包括新创造价值。

5.1.7.2.4企业增加值(纯收人)

企业增加值(纯收入)核算企业在报告期内以货币表现的企业生产活动的最终成果。它的核算方法有两个： 1．生产法：增加值=总产出—中间投入

2．收入法：增加值二劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 5.1.7.2.5企业利润总额

企业利润总额核算企业“税前会计利润”。它是企业在报告期内实现的盈亏总额，反映企业最终的财务成果。它可以取自《企业会计状况表》(国家统计局103表)中的 “利润总额”。根据国家财会制度的要求，企业利润总额要逐渐从“税前会计利润’’过渡到“税后会计利润”。 5.1.7.2.6企业成本(费用)总额

企业成本(费用)总额核算企业在报告期内·为生产产品、提供劳务所发生的所有费用。它在财务损益表上表现为销售成本(直接材料、直接人工、燃料和动力、制造费用)和期间费用(销售费用、管理费用和财务费用)的本年累计数。 5.1.7.2.7企业人工成本总额

企业人工成本反映一个企业在一定时间内所支出的全部人工成本。它的核算方法是：

人工成本＝企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本

1．从业人员劳动报酬总额

从业人员劳动报酬总额核算企业支付给所有有酬从业人员的劳动报酬总额，包括在岗员工工资总额和其他从业人员的劳动报酬。

在岗员工工资总额核算企业在一定时期内直接支付给本企业全部在岗员工的劳动报酬总额。包括计时工资、计件工资、奖金、计件超额工资、各种津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资(其他工资)等。在核算企业工资总额中，以下项目不应包括在内：

(1)按照国务院发布的有关规定发放的创造发明奖、国家星火计划奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议和技术改进奖以及支付给运动员在重大体育比赛中的重奖。(2)有关劳动保险和员工福利方面的费用。具体有：员工死亡丧葬费及抚恤费、医疗卫生费或公费医疗费用、员工生活困难补贴费、工会文教费、集体福利费、探亲路费等。(3)有关离休、退休、退职人员待遇的各项支出。(4)支付给聘用或留用的离休、退休人员的各项补贴。(5)劳动保护的各种支出。具体有：工作服、手套等劳动保护用品，解毒剂、清凉饮料，以及按照国务院1963年7月19日劳动部等7单位规定的对接触有毒物质、矽尘作业、放射线作业和潜水、沉箱作业、高温作业等5类工种所享受的由劳动保护费开支的保健食品待遇。(6)稿费、讲课费及其他专门工作报酬。(7)出差伙食补助费、调动工作的旅费和安家费。(8)对自带工具、牲畜来企业工作的从业人员所支付的工具、牲畜等的补偿费用。(9)实行租赁经营单位的承租人的风险性补偿收入。(10)对购买本企业股票和债券的员工所支付的股息(包括股金分红)和利息。(11)劳动合同制员工解除劳动合同时由企业支付的医疗补助费、生活补助费等。(12)因录用临时工而在工资以外向提供劳动力的单位支付的手续费和管理费。(13)支付给家庭工人的加工费和按加工定货办法支付给承包单位的发包费用。(14)支付给参加企业劳动的在校学生的补贴。(15)计划生育独生子女补贴。(16)一次性买断工龄支付给员工的费用。(17)终止合同后支付给员工的违约金。(18)劳保福利费用统计、工资外收入统计有明确规定的项目。

2．社会保险费用

社会保险费用主要包括企业按国家规定参加基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险等强制性基本保险费用支出以及企业依法设立的各项补充保险(包括商业保险)费用支出。

3．福利费用

福利费用包括在企业福利费用中列支并用于企业从业人员医药费、医护人员工资、医护经费、员工因工负伤赴外地就医路费、员工生活困难补助、在员工集体福利设施内工作的人员的工资以及其他国家规定的福利性支出。

4．教育费用

教育费用是指专用于从业人员学习先进技术和提高文化水平方面的支出。 5．劳动保护费用

劳动保护费用主要包括企业购买或负担的劳动保护设备以及其他只能在工作现场使用的特殊用品的购置、维修等项费用。包括员工可以实际享用的劳动保护用品、食品、饮料、服装和保健晶等方面的开支以及以此名义支付给员工的补贴。

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6．住房费用

住房费用是指企业为改善本企业从业人员居住条件而支付的费用。包括由企业负责缴纳的住房公积金；企业为从业人员支付的各种形式的住房基金；企业自管、代管住房维修和管理费用的支出；由企业负担或代从业人员支付的购建租改住房或住房使用权的支出(含企业归还住房借款本息)；设立“企业住房基金”前企业自有住房的折旧；企业负担的出售住房净损失；企业为从业人员住房负担的各种税费；企业用于住房方面的其他支出。住房费用不含已统计在员工工资总额中的住房补贴、房租补贴、房改补贴等。

7．其他人工成本 主要有：员工招聘解聘费用；工会经费；子弟学校和技工学校经费；外籍雇员报酬及其他外聘雇员和专家的人工费用；专、兼职董事及咨询顾问人员报酬和相关费用；离岗人员基本生活费等以及其他支出。 5.1.7.3人工成本投入产出指标的核算

(一)销售收入(营业收入)与人工费用比率

销售收入(营业收入)与人工费用比率给出的是每获得一个单位的销售收入(营业收入)需投入的人工费用的概念。 人工费用比率＝人工费用／销售收入(营业收入)

人工费用/员工总数 薪酬水平

＝ ＝ 销售收入（营业收入）/员工总数 单位员工销售收入（营业收入）

(二)劳动分配率

劳动分配率是指在企业获得的增加值(纯收入)中用于员工薪酬分配的份额。 人工费用

劳动分配率＝ 增加值（纯收入） 人工费用

人工费用比率＝ 销售收入（营业收入）

增加值（纯收入） 人工费用

＝ × 销售收入（营业收入） 增加值（纯收入） ＝增加值率×劳动分配率 5.1.7.4相关知识

5.1.7.4.1人工成本的含义

人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用。它包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。可以看出，人工成本并不仅仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分。 5.1.7.4.2人工成本核算的意义

人工成本是企业花费在雇员身上的所有费用，人工成本的增加，意味着利润的减少，所以人工成本核算是企业关心的焦点。通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。通过人工成本核算可以使企业根据自己的情况，寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工的积极性的目的。 第二节 福利保险管理

5.2.1第一单元 企业福利项目的设计 5.2.1.1福利的项目

福利实际上是一个十分庞大的体系。员工福利可分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。 (一) 社会保险福利 (二)用人单位集体福利

1．经济性福利 2．非经济性福利 5.2.1.1.1社会保险福利

社会保险福利是为了保障员工的合法权利，由政府统一管理的福利措施。社会保险自德国俾斯麦时代产生以来，已在整个薪酬体系中愈来愈占有重要的位置。它主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等。 5.2.1.1.2用人单位集体福利

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用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。用人单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假等；特殊群体福利是指提供给特殊群体享用的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、汽车、职务消费、会员卡等项目。根据福利本身是否涉及金钱或实物，用人单位集体福利又可以简单的将之区分为：经济性福利和非经济性福利，它们各自又包含着丰富的内容。 1．经济性福利

(1)住房性福利：以成本价向员工出售住房，房租补贴等。(2)交通性福利：为员工免费购买电、汽车月票或地铁月票，用班车接送员工上下班。(3)饮食性福利：免费供应午餐、慰问性的水果等(4)教育培训性福利：员工的脱产进修，短期培训等。(5)医疗保健性福利：免费为员工进行例行体检，或者打预防针等。(6)有薪节假：节日、假日以及事假、探亲假、带薪休假等。(7)文化旅游性福利：为员工过生日而办的活动，集体的旅游，体育设施的购置。(8)金融性福利：为员工购买住房提供的低息贷款。(9)其他生活性福利：直接提供的工作服。(10)津贴和补贴： 1)津贴

津贴是为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给员工的报酬。津贴的种类有很多，一般包括： ①补偿员工特殊或额外劳动消耗的津贴及岗位性津贴。具体包括：高空津贴、高温作业临时补贴、夜班津贴、中班津贴、班组(长)津贴、科研辅助津贴、特殊岗位津贴、岗位津贴、野外津贴、责任目标津贴、领导职务津贴、岗位目标管理津贴、专业技术职务津贴、专业技术岗位津贴、技术等级岗位津贴等等。还有农业技术推广服务津贴、护林津贴、林业技术推广服务津贴、井下津贴、流动施工津贴、微波站津贴、冷库低温津贴、盐业岗位津贴、水上作业津贴、技术工人岗位津贴、普通工人作业津贴及其他为特殊行业和苦脏累险等特殊岗位设立的津贴、水利防汛津贴、广播电视天线工岗位津贴、邮电人员外勤津贴、气象服务津贴、地震预测预防津贴、技术监督工作津贴、口岸鉴定检验津贴、环境污染监控津贴、城市社会福利事业岗位津贴、环境检测津贴、收容遣送岗位津贴等。

②保健性津贴。包括：卫生防疫津贴、医疗卫生津贴、科技保健津贴以及其他行业员工的特殊保健津贴等。

③技术性津贴。包括：特级教师津贴、科研课题津贴、工人技师津贴、中药老药工技术津贴、特殊教育津贴、高级知识分子特殊津贴等。

④年功性津贴。包括：工龄工资、工龄津贴、教龄津贴和护士护龄津贴等。 ⑤地区津贴。包括：艰苦边远地区附加津贴等。

⑥其他津贴。包括：直接支付给个人的伙食津贴(火车司机和乘务员的乘务津贴、航行和空勤人员伙食津贴、水产捕捞人员伙食津贴补贴、汽车司机行车津贴、体育运动员和教练伙食补助费、少数民族伙食津贴、小伙食单位补贴、其他各种伙食补贴等)、合同制员工的工资性补贴、上下班交通补贴、洗理卫生费、书报费、工种粮食补贴、过节补贴等。 2)补贴

补贴一般包括：

①为保证员工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴，如副食品价格补贴，粮、油、蔬菜等价格补贴，煤价补贴、房贴、水电贴、房改补贴等o

②加班加点工资。指对法定节假日和公休假日工作的员工，以及在正常工作日以外延长工作时间的员工按规定支付的加班工资和加点工资。

③其他工资。指其他根据国家规定支付的工资。如附加工资、保留工资以及调整工资补发的上年工资等。 (11)企业补充保险与商业保险：

1)补充保险包括补充养老保险、补充医疗保险等。 2)商业保险包括：

①安全与健康保险：包括人寿保险，意外死亡与肢体残伤保险，医疗保险，病假，职业病疗养，特殊工作津贴等； ②养老保险金计划； ③家庭财产保险等。 2．非经济性福利

企业提供的非经济性福利，基本的目的在于全面改善员工的“工作生活质量”。这类福利形式包括： (1)咨询性服务：比如免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等。

(2)保护性服务：平等就业权利保护(反性别、年龄歧视等)、隐私权保护等等。

(3)工作环境保护：比如实行弹性工作时间，缩短工作时间，员工参与民主化管理等。 5.2.1.2福利的属性

(一)福利是间接的薪酬

福利一般是低差异、高刚性的。主要内容包括：劳动保护计划、非工作时间给付、服务及额外津贴、非财务酬赏。 (二)各种福利项目的特点

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1．补贴是企业员工每人都可以享受的利益，而且不能轻易取消，因而是低差异、高刚性的因素。如：物价补贴，房、水、电补贴等。

2．津贴的种类比较多，企业支付给员工的津贴，有的是低差异、高刚性的，有的则是高差异、低刚性的，如地区津贴和技术津贴o

3．保险的构成较复杂。如基本医疗保险是低差异、高刚性，而基本养老保险则是高差异，高刚性。 5.2.1.3福利管理的优点

对于企业来说，企业办好集体福利事业，建立完善的福利保险体系，可获得诸如社会责任感强、关心员工好的社会声望，同时也使员工对企业有一种信任感和依恋感，自觉地为企业工作。另外，福利中的许多项目是免税的或税收递延的，所以企业可以通过发放福利达到合理避税又不降低员工实际薪酬水平的目标。最后，由于福利更倾向于平均主义，所以福利可以适当缩小薪酬差距。

对于员工来说，福利保险的项目或待遇标准一旦确定下来，就不大可能取消，因而福利比之工资和奖金更恒定、更可靠。另外，福利可以为员工将来的退休生活以及一些可能发生的不可预测的事件，如疾病等提供了保障。 5.2.1.4福利项目设计的原则

1．严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费。 2．根据员工的需要和企业特点提高多样化的福利项目。

3．由于福利有平均主义的倾向，所以，可以选择一些福利项目，将它们与员工的业绩紧密联系，以提高福利分配的激励作用。

4．企业选择的福利项目应对员工的行为有一定的影响，如在职培训等项目，促进员工人力资本投资。 5.2.2第二单元 企业补充养老保险和补充医疗保险 5.2.2.1补充养老保险设计程序

1．确定补充养老金的来源。可行的来源方式有两种：

(1)完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支付员工养老金；

(2)由企业和员工共同负担，员工从工资或储蓄、奖金、分红中拿出一部分上缴企业，企业也按工资总额的一定百分比提取一定金额，共同作为补充养老保险基金。

2．确定每个员工和企业的缴费比例。员工个人缴费比例可以依据员工的工龄或者是薪酬水平而定；企业的缴费比例根据企业支付能力和企业员工年龄结构确定。 3．确定养老金支付的额度。

(1)确定养老金的计算基础额。可以是员工在职期间的月基本工资，或者是基本工资加其他一些工资项目或者是全部工资。基础额的多少取决于企业的支付能力。

(2)确定养老金的支付率。可以根据员工的工龄不同确定不同的支付率，工龄越长，支付率越高。

4．确定养老金的支付形式。可以有三种形式： (1)一次性支付； (2)定期支付；(3)一次性支付与定期支付结合。 5．确定实行补充养老保险的时间。最好是选择在薪酬调整时实施，这样员工不会感到负担加重而难以承受。 6．确定养老金基金管理办法。 5.2.2.2补充医疗保险设计程序

1．确定补充医疗保险基金的来源与额度。 2．确定补充医疗保险金支付的范围。 3．确定支付医疗费用的标准。

4．确定补充医疗保险基金的管理办法。

第六章 劳动关系管理

第一单元劳动合同文本的准备

劳动合同的内容包括法定条款和约定条款。企业为招聘员工、协商相互之间的权利义务而提供的劳动合同草拟文本依法必须具备法定条款,同时还可以约定其他条款。 (一)法定条款

法定条款是依据法律规定劳动合同双方当事人必须遵守的条款,不具备法定条款,劳动合同不能成立。《劳动法》规定,劳动合同应当具备以下条款:

1.劳动合同期限;.2工作内容: 3.劳动保护和劳动条件:4.劳动报酌5.社会保险; 6.劳动纪律;7.劳动合同终止的条件:8.违反劳动合同的责任。 (二)约定条款

劳动合同除以上法定条款以外,双方当事人可以根据实际需要在协商一致的基础规定其他补充条款。约定条款的内容

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只要合法,就同法定条款一样,对当事人具有约束力。一般常见的约定条款有以下内容:

1.试用期限。2.培训。双方当事人可以约定培训的条件、培训期间的工资待遇、培训费用的支付方法、服务期限等。3.保密事项。劳动过程涉及用人单位商业秘密的,当事人应当对有关保密事项加以明确规定,使之成为劳动者履行劳动合同的一项基本义务。4.补充保险和福利待遇。5.当事人协商约定的其他事项。 草拟专项协议：

劳动关系当事人的部分权利义务可以以专项协议的形式规定。所谓专项协议,是劳动关系当事人为明确劳动关系中特定的权利义务,在平等自愿、协商一致的基础上达成洯约。专项协议可以在订立劳动合同的同时协商确定,也可以在劳动合同的履行期间因满足主客观情况的变化需要而订立。前者通常包括服务期限协议、培训协议、保守企业商业秘密协议、竞争禁止协议、补充保险协议、岗位协议书、聘任协议书等等;后者通常适用于企业劳动制度改革过程中,因为劳动制度的变化、结构调整、企业拖欠劳动者工资、应报销的医疗费或其他债务以及劳动者个人原因离岗或下岗而签订的专项协议书，此种专项协议书约定在特定条件下用人单位和劳动者的权利义务,此时,劳动合同中约定的权利义务暂时中止执行。 注意事顶：

劳动合同的法定条款不可或缺。为使劳动合同当事人双方的权利义务清晰界定,并具有

操作性,逐款详细规定必使劳动合同过于冗长。在此种情况下,可以将企业依法制定的相关内部管理制度作为劳动合同的附件，通过附件的形式使劳动合同的相关内容具体化。劳动合同的各项条款,包括专项协议所协商确定的内容必须统一,不应存在内在的矛盾。否则,该项条款极有可能成为无效条款而丧失其法律效力。例如,劳动合同的期限为3年,专项协议中的服务期限协议却为5年。或者约定了服务期限,同时又约定了试用期等情况均属于合同条款存在内在矛盾。

第二单元劳动合同的订立和变更

一、订立、变更劳动合同的原则

根据《劳动法》的规定,订立和变更劳动合同应遵循以下原则:

1.平等自愿协商一致的原则。此项原则就是订立劳动合同程序要合法。2.不得违反法律、行政法规的原则。此项原则包括两方面的内容:其一,订立劳动合同的主体要合法,例如,就劳动者一方而言,除体育、文艺、特种工艺单位等因性质特殊,经审查批准可以招用未满16周岁的未成年人以外,其他行业不得招用童工;就用人单位而言,必须能够提供符合国家规定的劳动条件。其二,内容要合法,劳动合同的各项条款必须符合法律和行政法规的规定。 二、订立劳动合同的程序

1.要约和承诺。劳动者或用人单位向对方提出订立劳动合同的建议称为要约,即一方向另一方提出订立劳动合同的要求。提出要求的一方为要约方,与之相对的一方为被要约方。被要约方接受要约方的建议并表示完全同意称为承诺。承诺一旦做出,劳动合同即告成立。这是劳动合同订立的一般程序。通常情况下,要约方往往是用人单位。用人单位通过招工简章、职业介绍机构的招聘登记等形式,提出要约。要约包括工作岗位、工作任务、劳动报酬、劳动条件、保险福利等事项,以及应聘人员应具备的条件等。要约方也可以是劳动者,劳动者通过求职信、求职登记等形式提出要约。 2.相互协商。被要约方与要约方就订立劳动合同的建议和要求进行平等协商,各自向对方如实地介绍自身的真实情况和各自的要求,在双方意思表示一致后,协商即告结束。根据我国劳动力市场和企业的实际情况,当事人双方协商的基础往往是由用人单位提出的劳动合同草案。在协商时应保证劳动者对劳动合同草案充分表达自己意见和要的权利。

3.双方签约。劳动合同当事人双方在签约前应认真审阅劳动合同文本约定的内容是否真实,是否与约定的条件一致。经确认后,劳动者本人和用人单位法定代表人签字、盖章,并填写年、月、日。法定代表人可以书面委托有关人员代理签字。如果当事人双方要求的劳动合同的生效时间与最后一方签字盖章的时间不一致时,必须注明该劳合同的生效时间。 三、法人授权书

与劳动者建立劳动关系的用人单位之所以能够招聘录用员工,成为劳动法律关系的主体,是因为它是依法成立、独立享有民事权利和承担民事义务的组织。无论用人单位是法人还是非法人经济组织,都具有劳动权利能力和劳动行为能力。作为法人的用人单位,其权利能力和行为能力由法人的机关或代表实现,法人机关或代表的行为就是法人组织的行为,法人组织承担其法律后果。法人机关有权代表法人进行活动,法人机关是法人的权利能力和行为能力的行使者。法人机关通常分为意思机关、执行机关、代表机关和监察机关。意思机关即法人的权力机关或决策机关:执行机关,执行意思机关的决策,具体实施法人对内进行管理,对外进行民事活动和招聘录用员工活动的功能:代表机关,是法人的意思表示机关,通常称为法人的法定代表人;监察机关,是对法人执行机关的活动实施监督的机关。在我国企业,法人的执行机关和代表机关往往是重叠的,如董事长、经理既是执行机关,又是代表机关。

用人单位的法定代表人与劳动者协商签订劳动合同的行为,并不是法定代表人个人的行为,而是法人组织的行为。用人单位的人力资源管理机构及其负责人具体实施的劳动合同、各类专项协议的协商、签订、解除、变更活动,是代理法人代表机关的活动,因此,必须获得法人代表机关的授权方能进行。实施代理制度,是企业经营管理活动的复杂性和社会分工的要求。它可以充分地利用企业的资源,弥补被代理人精力、知识的不足,拓展被代理人的活动空间,提高办事效率;同时可以极大地降低交易成本。

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企业人力资源部门的代理行为,是基于法定代表人的委托授权而发生的代理行为。在我国劳动法律适用中,委托代理授权为要式行为授权,即应当以书面形式授权。代理证书是委托授权的书面形式,是由法人代表机关制作的证明代理人的代理权及其权限范围|的证明,在劳动合同管理的实践中通常称为法人授权书。代理证书应包括代理人的姓名或名称,代理事项、权限范围、有效期限、被代理人的签名盖章等。代理证书应详尽具体,不应产生歧义。 四、劳动合同的续订与变更 (一)劳动合同的续订

劳动合同续订是指有固定期限的劳动合同到期,双方当事人就劳动合同的有效期限进行商谈,经平等协商一致而续延劳动合同期限的法律行为。劳动合同续订的原则与订立劳动合同的原则相同。提出劳动合同续订要求的一方应在合同到期前30日书面通知对方。依据劳动法的规定,劳动者在同一用人单位工作满10年,双方同意续延劳动合同,劳动者提出订立无固定期限的劳动合同的,用人单位应当与之订立无固定期限的劳动合同。 二、劳动合同的变更

劳动合同的变更是指劳动合同双方当事人就已经订立的合同条款达成修改或补充的法律行为。通过权利义务关系的调整,使劳动合同适应变化发展了的新情况,从而保证合同的继续履行。劳动合同变更的条件是:

1.订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化,应变更相关的内.容。

2.订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,应变更相关的内容。客观情况包括:发生自然灾害或企业事故,企业调整生产任务,企业分立、合并、迁移厂址,以及劳动者个人情况发生变化要求调整工作岗位或职务等。

3.提出劳动合同变更的一方应提前书面通知对方,并要平等协商一致方能变更合同。

第三单元劳动合同的解除与终止

一、劳动合同的协议解除

劳动合同的解除是指劳动合同签订以后,尚未全部履行之前,由于一定事由的出现,提前终止劳动合同的法律行为。 依据劳动法的规定,经当事人协商一致,劳动合同可以解除。双方协议解除劳动合同时,应书面提前通知对方。由用人单位提出解除劳动合同的,用人单位应根据劳动者在本单位的工作年限,每满1年发给相当于1个月的工资作为经济补偿金,最多不超过12个月,工作时间不满1年的按1年的标准发放。 二、用人单位单方解除劳动合同

(一)随时提出解除劳动合同、不承担经济补偿的条件

1.劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的,此种情况在试用期满后不再适用。 2.劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的。

3劳动者严重失职、徇私舞弊、对用人单位利益造成重大损失的。 4.劳动者被追究刑事责任的。

前述2~4款规定的条件出现时,用人单位可以以开除、除名的形式解除劳动合同。在解除劳动合同时应注意以下规定:(1)从劳动者违纪开始到做出处理决定的时间间隔超过了处理时效,不能以此解除劳动合同:(2)以开除的形式解除劳动合同的,应征求工会的意见:(3)根据罪由法定的原则,劳动者涉嫌违法犯罪被限制人身自由、且未被法院做出终审判决期间,不能解除劳动合同,此期间,用人单位也无须承担劳动合同规定的义务;(4)劳动者违纪或给用人单位利益造成重大损失的依据,可以是法律、法规规定的,也可以是用人单位规定且公示的企业内部管理规则等。 (二)提前30天书面形式通知、承担经济补偿责任的条件

1.劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后,不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作。其中的医疗期是指劳动者患病或非因工负伤停止工作治疗休息不得解除劳动合同的时限。医疗期长度根据劳动者的实际工作年限和在本单位工作年限确定,医疗期应从病休第一天开始,累计计算,病休期间的公休假日和法定节目包括在内。医疗期期限的具体规定是:(1)实际工作年限10年以下的,在本单位工作年限5年以下的为3个月;5年以上的为6个月;累计计算则按照前述期限延长1倍。(2)实际工作年限10年以上的,在本单位工作年限5年以下的为6个月:累计计算则期限延长1倍;5~10年的为9个月;10~15年的为12个月315~20年的为18个月;20年以上的为24个月。在本单位工作年限5年以上的,医疗期累计计算则分别延长6个月。此项规定的医疗期与社会保险中的工伤保险规定的医疗期不是一个概念。工伤医疗期确定的法律依据、时限长度确定的原则、工伤医疗期的待遇等与前述医疗期不同。

2.劳动者不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的。

3.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使原劳动合同无法履行,经当事人协商不能达成一致协议的。

上述条件出现,用人单位解除劳动合同应提前通知,支付经济补偿金。其标准为根据劳动者在本单位工作年限,每满1年发给1个月工资作为经济补偿金;第二种情形.最多不超过12个月;第一种情形还要视病情和劳动能力状况,发给一定的医疗补助费。劳动者非因工致残和经医生或医疗机构认定患有难以治疗的疾病,医疗期满,应当由劳动鉴定委员会参照工伤与职业病致残程度标准进行劳动能力鉴定。被鉴定为一至四级的,应当退出劳动岗位,解除劳动关系,并办理退休、退职手续,享受退休、退职待遇。

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(三)经济性裁员的条件

1.用人单位濒临破产进行法定整顿期间

2.用人单位生产经营发生严重困难确需裁减人员的。

当上述条件出现时,用人单位裁减人员,应向工会或全体职工说明情况,昕取工会或职工的意见,并要向劳动行政部门报告。 三、劳动者单方解除劳动合同

(一)随时向用人单位提出解除劳动合同.

1.在试用期内,劳动者可以提出解除劳动合同,并且无须说明理由或者承担赔偿责任。 2.用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件。 3.用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动。 当上述情况之一出现时，劳动者即可以解除劳动合同。 (二)提前30天通知用人单位解除劳动合商量'

劳动者以辞职的形式解除劳动合同必须提前30天通知。劳动者如果违反劳动合同的约定解除劳动合同,对用人单位造成损失的,应赔偿用人单位的下列损失:

1.用人单位招收录用所支付的费用;.2.用人单位支付的培训费用;3.对生产经营和工作造成的直接经济损失;4.劳动合同约定的其他赔偿费用。

此外,第三方招用未与原用人单位解除劳动合同的劳动者对原用人单位造成损失的,除该劳动者承担直接赔偿责任外,该用人单位承担连带赔偿责任。 四、不得解除劳动合同的条件

不得解除劳动合同的条件主要是针对用人单位而言的,当同时出现可以解除与不可以解除劳动合同的条件时,用人单位应服从不得解除劳动合同的条件,即后者的法律效力大于前者。不得解除劳动合同的条件是:

1.患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的;2.患病或者负伤,在规定的医疗期内的:,-3.女职工在孕期、产期、哺乳期内的; 4.法律、法规规定的其他情形。 五、补偿金核算

1.由用人单位提出、协议解除劳动合同的经济补偿金。按照劳动者在本单位工作年限,工作时间每满1年发给相当于1个月的工资作为经济补偿金,最多不超过12月。补偿金的发放按照"就高不就低的原则"确定,即按照解除劳动合同前的12个月的平均工资计算,本人平均工资高于企业平均工资的,按本人平均工资发放,否则按企业平均工资发放(其他补偿金的发放均按此种办法计算)。

2.劳动者不能胜任工作、经培训或调整工作岗位仍不能胜任工作的经济补偿金支付办法同前。

3.经济性裁员,客观情况发生变化,变更合同达不成一致意见,由用人单位解除劳动合同的,劳动者患病或非因工负伤不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的,经济补偿金按照劳动者在本单位工作年限,每满1年发给相当于1个月工资作为经济补偿金。

第二节集体合同的协商和履行

第一单元协商订立集体合同

在现代市场经济条件下,企业或行业劳动条件的决定并不由单方面决定,而是在国家法律、法规的最低标准的基础之上,由劳动关系双方经平等协商确定。.. 一、协商确定集体合同的内容

我国《劳动法》在劳动合同一章对集体合同的内容作了不完全的列举性的规定,国家劳动部的部门规章《集体合同规定》则将集体合同应具备的条款列举规定了11项。由于企业的情况,包括内部条件、外部环境、企业生产经营运行的状况、管理水平等千差万别;由于我国劳动法对集体合同的内容没有具体要求,所以,劳动行政管理部门没有推荐集体合同的标准文本。通常情况下,集体合同一般包括以下内容。 (一)劳动条件标准部分.

劳动条件标准部分包括劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生等项条款。上述条款应当作为劳动合同内容的基础,指导劳动合同的协商与订立,也可以直接作为劳动合同的内容。劳动条件标准条款在集体合同内容的构成中处于核心地位,在集体合同的有效期间具有法律效力。上述标准不得低于法律、法规规定的最低标准。 (二)一般性规定

规定劳动合同和集体合同履行的有关规则。包括员工录用规则,劳动合同的变更,续订规则,辞职、辞退规则,集体合同的有效期限,集体合同条款的解释、变更、解除和终止等项。 (三)过渡性规定

过渡性规定是指集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等项规定。 （四）其他规定

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此项条款通常作为劳动条件标准的补充条款,规定在集体合同的有效期间应当达到的具体目标和实现目标的主要措施。此类规定一般不能作为劳动合同的内容,只是作为签约方的义务而存在,在集体合同的有效期内,随着设定目标的实现而终止。例如,规定建成某项劳动安全卫生保护工程或设施,建设、改善或完成某些福利设施等。至于集体合同可否规定企业生产经营目标,如成本、盈利、产量等目标,目前在我国集体合同的实践中存在着不同的意见。一种意见坚持认为在集体合同的内容中,企业生产经营目标应作为组成部分。规定生产经营目标,有利于促进工会和劳动者与企业共保生产经营目标的实现,有利于强化劳动者的责任心,服从管理、遵守劳动纪律,有利于劳动关系当事人协调利益关系,建立利益共同体等等。另一种则持反对意见,其理由是:第一,规定生产经营目标,超越了劳动者的义务范围。劳动者的义务是履行劳动合同、遵守劳动纪律、完成岗位职责、提高技能等;工会的义务是教育劳动者忠实地履行劳动合同等。生产经营目标虽然与劳动直接相关,但主要取决于生产经营决策、管理指挥、市场条件等因素。生产经营决策及管理权由所有者和经营者行使,利益和风险也由其享有和承担。实现生产经营目标的责任应由所有者和经营者承担,而不应是劳动者和工会的义务。否则,苦权利义务对等的原则相悖。第二,生产经营目标的实现程度具有不确定性,而集体合同规定的劳动条件标准则是确定的。若生产经营目标作为劳动者和工会的义务而存在,生产经营目标未实现或未能完全实现,也就意味着劳动者的利益目标可以不实现或不完全实现。这显然不利于劳动者权益的保障。 二、集体合同的形式与期限

根据《集体合同规定》的规定,集体合同为法定要式合同,应当以书面形式订立口头形式的集体合同不具有法律效力。 集体合同的形式可以分为主件和附件。主件是综合性集体合同,其内容涵盖劳动关系的各个方面。附件是专项集体合同,是就劳动关系的某一特定方面的事项签订的专项协议。现阶段,我国法定集体合同的附件主要是工资协议一一专门就工资事项签订的集体合同。国家劳动和社会保障部《工资集体协商试行办法》规定,企业依法开展工资集体协商,签订工资协议:已订立集体合同的,工资协议作为集体合同的附件,并与集体合同具有同等效力。

集体合同均为定期集体合同,我国劳动立法规定集体合同的期限为1~3年。企业订立集体合同可以在1~3年中确定适应叫集体合同期限。期限过短，不利于劳动关系的稳定,而且加大集体协商的成本;期限过长,不利于适应变化了的实际情况和不利于劳动权益的保障。在集体合同的期限内双方可以根据集体合同的履行情况,对集体合同进行修订。 三、签订集体合同的程序和原则 (一) 签订集体合同的程序

1、集体合同的主体：劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会；没有建立工会组织的企业,由企业职工民主推荐,并须得到半数职工的同意的代表为集体合同的签约人。用人单位一方的签约人,法定为用人单位行政机关,即法定代表人。具备法人资格,跨省市的大型企业或集团公司的法定代表人可以委托下一级企业或子公司的负责人与工会签订集体合同。

2.集体合同协商。集体合同的协商是签约代表为签订集体合同进行商谈的法律行为。其主要步骤为:（1）协商准备。双方签约人为集体协商进行各项准备工作,包括确定协商代表,拟订协商方案,预约协商内容、日期、地点。我国法律规定:集体合同协商代表双方人数对等,各方为3~10名,并确定一名首席代表:企业代表由法定代表人担任或指派;工会首席代表由工会主席担任或书面委托其他工会代表担任。代表一经确认，,必须履行义务,因故不能履行职责的,应另行指派或推举;集体协商的地点、时间由双方共同商定:记录员在协商代表之外指派。双方代表组成集体合同草案起草小组,共同拟订集体合同草案。(2)讨论。工会组织全体职工讨论集体合同草案并进行修订。（3)审议。经修订的集体合同草案提交职工代表大会或职工会议审议通过。(4)签字。双方首席代表在经过审议通过的集体合同文本上签字。 3.政府劳动行政部门审核。由企业一方将签字的集体合同文本一式三份及说明材料,在集体合同签订后的7天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。说明材料应包括企业的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份证(均为复印件),委托授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集体合同的决议、集体合同条款的必要说明等;审核期限和生效。劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将《审核意见书》送达;集体合同的生效日期以《审核意见书》确认的日期为生效日期。若劳动行政部门在收到集体合同的15日内未提出疑义的,自第16日起,集体合同自行生效。 若集体合同经劳动行政部门审核认定存在无效条款或部分无效条款的,签约双方应在15日内对其进行修改,并在15日内重新报送审核。

(二)集体合同的公布

经审核确认生效的集体合同或自行生效的集体合同,签约双方及时以适当的方式向各自代表的成员公布。

上述集体合同订立的程序是我国企业订立集体合同的主要模式,但也存在谈判型集体合同订立程序。此种程序与前述程序的区别是:(1)谈判型程序不需要成立集体合同草案起草小组;经双方代表谈判,达成一致意见后形成集体合同草案;非谈判型程序则是先拟订集体合同草案再协商修改。(2)谈判型程序在集体合同达成一致后,不需通过职工代表大会或职工大会讨论通过,而是直接由双方代表签字;而非谈判型程序则需职工代表大会或职工大会讨论通过。 (三)订立集体合同应遵循的原则

1.内容合法原则。集体合同的内容不得违反国家法律、法规的规定:集体合同所确定的劳动条件标准不得低于国家规定的

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标准。...

2.平等合作、协商一致的原则。集体合同签约人法律地位一律平等,具有平等的.意思表示和主张各自权益的权利。因订立集体合同是劳动者团体和企业的两个平等主体的自主行为,只能坚持合作、协商一致的原则。国家不能采用强制命令、仲裁或司法强制的手段。

3.兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则。确定集体合同的各项条款应兼顾各方利益,不能为追求自己的利益而损害其他人的利益,即要均衡所有者、经营者和劳动者自各自的利益。

4.维护正常的生产工作秩序原则。为订立集体合同产生争议,任何一方都不应采取激化事态的行为。双方都应顾全大局,维持正常的生产工作秩序。 (一)集体合同的概念.

集体合同是集体协商双方代表根据劳动法律、法规的规定,就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项,在平等协商一致的基础上签订的书面协议。根据劳动法的规定,集体合同由工会代表职工与企业签订,没有成立工会组织的,由职工代表代表职工与企业签订。

集体合同根据协商、签约代表所代表的范围的不同,分为基层集体合同、行业集体合同、地区集体合同等。我国集体合同体制以基层集体合同为主导体制,即集体合同由基层工会组织与企业签订,只对签订单位具有法律效力。 (二)集体合同的特征

集体合同除具有一般协议的主体平等性、意思表示一致性、合法性和法律约束性以外,还具有自身的特点。主要是:. 1.集体合同是规定劳动关系的协议。集体合同反映的是以劳动条件为实质内容的关系,整体性地规定劳动者与企业之间的劳动权利与义务,现存劳动关系的存在是集体合同存在的基础。 2.工会或劳动者代表职工一方与企业签订。集体合同的当事人一方是企业,另一方不能是劳动者个人或劳动者中的其他团体或组织,而只能是工会组织代表劳动者,没有建立工会组织的,则由劳动者按照一定的程序推举代表。

3.集体合同是定期的书面合同,其生效需经特定程序。根据劳动法的有关规定,.集体合同文本须提交政府劳动行政部门审核,经审核通过的集体合同才具有法律效力。 二、工会在调整劳动关系中的地位

经济体制改革以后,我国劳动关系发生了极为深刻的变化,为使劳动关系得到有效的调整并使之稳定地运行,集体合同制度得到恢复和发展。集体合同制度的法律依据主要是： 1.《工会法》《劳动法》《中外合资经营企业法》以及《集体合同规定》等法律、法规。在集体合同制度中工会发挥着重要作用。.. 2.《工会法》全面地规定了工会在调整劳动关系中的地位:工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织。工会有以下权利:1)有参与国家社会事务管理和参加用人单位民主管理的权利;(2)有维护职工合法权益的权利;(3)有代表职工与企业、事业单位行政方面签订集体合同的权利;(4)有权参与劳动争议的调解和仲裁;(5)有监督用人单位解除劳动合同的权利;(6)有监督用人单位执行有关工资、社会保险、工作时间、劳动保护、安全卫生规程、女职工特殊保护和其他有关改善生活条件及劳动条件等方面的劳动法律、法规的权利;(7)有要求用人单位为工会办公和开展活动提供经费和必要的物质条件的权利。从我国关于工会的法律规范中可以看到,工会在劳动关系中是劳动者维护其权益的组织形式,是使劳动法律规范由观念抽象形态转化为现实秩序的一种物质媒介力量。

3.工会的基本任务之一是通过平等协商和集体合同制度,协调劳动关系,维护企业职工的劳动权益。

第二单元集体合同的履行、监督检查和责任.

一、集体合同的履行原则

集体合同只要符合主体,内容、形式、程序合法,意思表示真实,就具有法律效力,集体合同当事人和关系人就应履行集体合同所规定的义务。这里所谓的集体合同的关系人是指由集体合同的订立而获得利益,并且受集体合同约束的主体,包括工会组织所代表的全体劳动者(不论其是否是工会会员,以及在集体合同的存续期间新被录用的职工)和用人单位所代表的经营者等。

集体合同的履行应遵循实际履行和协作履行的原则。其中,劳动标准性条款的履行,应在合同的有效期间按照集体合同规定的各项标准执行?确保劳动者利益的实现，目标性条款的履行应将所约定的项目列入并落实在企业计划和工会工作计划之中,并采取有效措施实施计划。在履行集体合同的过程中,企业行政必须与工会密切协作。工会会员和非会员劳动者虽不是集体合同的当事人,但却是集体合同的关系人,因集体合同的存在而应承担履行集体合同的义务。

二、监督检查

集体合同在履行过程中,企业工会应承担更多的监督检查的责任;也可以与企业协商,建立集体合同履行的联合监督检查制度,发现问题,及时与企业协商解决。企业内工会的各级组织应当及时向企业工会报告本组织所在团体的集体合同的履行情况;工会应定期向职工代表大会或全体职工通报集体合同的履行情况:职工代表大会有权对集体合同的履行实行民主监督。.

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三、违反集体合同的责任.

企业违反集体合同的规定,应承担法律责任;工会不履行或不适当履行集体合同规定的义务,应承担道义上的责任。个别劳动者不履行集体合同规定的义务,则按照劳动.合同的规定承担责任。.

第三节劳动争议处理制度

一、劳动争议处理的原则

劳动争议处理的原则是劳动争议处理机构在处理劳动争议时必须遵循的基本准则,贯穿于劳动争议处理的全过程,即劳动争议的调解程序、仲裁程序都要遵循。但是在不同的劳动争议处理程序中,每道程序都有反映该程序特点的具体原则。具体原则的落实,保障了总体原则在劳动争议处理的全过程中的实现。 (一) 着重调解及时处理的原则

劳动争议的调解贯穿于劳动争议处理的各个程序,企业劳动争议处理工作的全过程都属于调解,其他处理程序也都必须坚持先行调解,调解不成时才能进行裁决或判决。及时处理强调各道处理程序的时间限制:受理、调解、仲裁、判决、结案都应在法律、法规规定的时限内完成,及时保护当事人的合法权益,防止矛盾激化。 (二)在查清事实的基础上依法处理的原则

此项原则就是合法原则,劳动争议处理机构处理劳动争议的所有活动和决定都要以事实为根据,以法律为准绳。. (三)当事人在适用法律上一律平等的原则

此项原则就是公正原则,劳动争议处理机构在处理劳动争议时必须保证争议双方当事人处于平等的法律地位,具有平等的权利义务,不得偏袒任何一方。

二、劳动争议处理的程序

根据我国劳动立法的有关规定,当发生劳动争议时,争议双方应协商解决;不愿协商或协商不成,当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解:调解不成或不愿调解,:二是当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁;当事人一方或双方不服仲裁裁定,则申诉到人民法院,由人民法院依法审理并做出最终判决。

一、调解委员会对劳动争议的调解

调解委员会调解劳动争议是在调解委员会的主持下,查明事实、分清责任,通过说服教育、劝导协商的方法,促使劳动争议当事人在互谅互让的基础上达成协议,从而化解争议的处理方法。

(一)调解的特点 1.群众性。企业劳动争议调解委员会是企业内依法成立的处理劳动争议的群众性组织,这体现在其人员组成和工作原则上。调解活动强调群众的直接参与。

2.自治性。调解是企业内的劳动者对本单位运行的劳动关系进行自我管理、自我调节、自我化解矛盾的有效形式。 3.非强制性。调解程序完全体现自愿的特点,即申请调解自愿,不能强制;调解协议的履行依赖于当事人的自愿及其舆论的约束。

(二)调解委员会调解与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议时的调解的区别.

1.在劳动争议处理中的地位不同。调解委员会的调解是独立的程序,后者的调解不具有程序性。2主持调解的主体不同。3调解案件的范围不同。4调解的效力不同。

二、调解委员会的构成和职责 (一)调解委员会的组成

1.职工代表,由职工代表大会或职工大会推举产生 2.用人单位代表,由用人单位法定代表人指定:会 3.工会代表,由用人单位工会委员会指定。

调解委员无论是哪一方代表,都应当由具有一定的劳动法律知识、政策水平和实际工作能力,为人正派、办事公道、联系群众的人员担任。委员人数由职工代表大会提出.并要与企业法定代表人协商确定。但用人单位代表的人数不得超过委员总数的1/3。没有成立工会组织的企业,委员会的设立和组成由职工代表和用人单位代表协商确定。委员会主任由工会代表担任。

(二)调解委员会的职责.

1.按照法律规定的原则和程序处理本单位的劳动争议,回访、检查当事人执行调解协议的情况,督促当事人履行调解协议。

2.开展劳动法律法规、企业内部劳动管理规则的宣传教育工作,预防劳动争议的发生。建立必要的工作制度,进行调解登记、档案管理和分析统计工作。

三、调解委员会调解劳动争议的原则 (一)自愿原则

1.申请调解自愿。只有劳动争议双方当事人都同意调解,调解委员会才能受理,有一方不同意则不得受理。

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2.调解过程自愿。调解人员在调解过程中不能采取任何强制或命令的手段,强迫当事人接受调解意见,而应在通过协商、说服教育、分清是非的基础上达成一致。调解协议的所有内容必须是当事人真实、一致的意思表示,不得勉强。

3.履行协议自愿。调解协议达成后,当事人自愿履行,一方或双方不履行或反悔的,则为调解不成。调解委员会不得强迫当事人履行。

(二)尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则..

企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解并不是劳动争议仲裁或诉讼的必要条件,在调解委员会调解劳动争议的任何阶段,劳动争议双方当事人都有依法提请仲裁和诉讼的权利。此项原则具体包括的含义是：1.劳动争议发生后,解决劳动争议的方式由当事人自由选择调解或仲裁,调解委员会不得阻止;

2.调解过程中,当事人都可提出申请仲裁的请求,调解委员会不得干涉;.

3.劳动争议经调解委员会调解达成协议,当事人反悔,不愿履行该协议的,仍享有提请仲裁的权利,对此,调解委员会不得阻拦和干预。

四、调解委员会调解的程序

通过调解的形式处理劳动争议应按以下程序进行： (一)申请和受理

劳动争议发生后,当事人双方都可以自知道或应当知道其权利被侵害之日起的30日内,以口头或书面的形式向调解委员会提出申请,并填写《劳动争议调解申请书》。

调解委员会在征询对方当事人的意见后,进行审查并做出受理或不予受理的决定。 (二)调查和调解

调解委员会主任或调解员主持调解会议,在查明事实、分清是非的基础上,依照法律、法规及依法制定的企业规章制度和劳动合同公正调解。在调查和调解时应制作相应的笔录。

(三)制作调解协议书或调解意见书

调解达成协议,制作调解协议书,写明争议双方当事人的姓名(单位、法定代表人)、职务、争议事项、调解结果及其他应说明的事项,由当事人、调解委员会主任签名或盖章,并加盖调解委员会印章。调解委员会对调解不成的,即双方达不成协议、调解期限届满而不能结案或调解协议送达后当事人反悔三种情况,则制作调解意见书。调解协议书与调解意见书不同,调解意见书是调解委员会单方的意思表示,仅是一种建议性的文书,对争议双方没有约束力;而调解协议书是劳动争议当事人双方的意思表示,一经当事人签字,就应自觉履行,具有一定的约束力。

调解委员会调解劳动争议的期限为30日,即调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30日内结束,到期未结束的,视为调解不成。

第三单元劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁

一、劳动争议仲裁..

劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请,依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。其特征为：

1、仲裁主体具有特定性。2.仲裁对象具有特定性。3.仲裁施行强制原则。只要劳动争议当事人一方提出仲裁申请即能引起劳动争议仲裁程序的开始,并且施行仲裁前置、裁审衔接制。

二、劳动争议仲裁组织机构

劳动争议仲裁委员会是国家授权、依法独立处理劳动争议案件的专门机构,是劳动行政范畴内的一种特殊的执法机构。

劳动争议仲裁委员会的构成:1.劳动行政部门代表;.2.同级工会代表;3.用人单位方面的代表;4.仲裁委员会的办事机构,劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。

三、劳动争议仲裁的原则'

1.一次裁决原则。劳动争议仲裁实行一个裁级一次裁决制度,一次裁决即为终局裁决,当事人不服仲裁裁决,只能向法院提起诉讼,不能向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。

2.合议原则。仲裁庭裁决劳动争议,实行少数服从多数原则,以保证仲裁裁决的公正性。

3.强制原则。此项原则的含义是:劳动争议当事人申请仲裁不需要双方当事人达成一致,只要一方当事人申请,仲裁委员会即可受理:仲裁庭对劳动争议调解不成时,可直接行使裁决权,无须当事人同意;对发生法律效力的仲裁裁定,一方当事人不履行,另一方当事人可申请人民法院强制执行。

4.回避原则。仲裁委员会委员、仲裁人员及其相关工作人员与劳动争议有利害关系的、与当事人有亲属关系的,以及其他关系,可能影响公正裁决的人员应当回避。

5.区分举证责任原则。由劳动关系的特点所决定,反映平等主体关系间的争议事项,遵循"谁主张谁举证"的原则;反映隶属性关系的争议事项,实行"谁决定谁举证"的原则。

四、劳动争议伸裁程序

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1.申请和受理。劳动争议发生后,当事人申请仲裁,应依法向仲裁委员会提交仲裁申诉书。申诉书应当载明:员工当事人的姓名、职业、住址和工作单位;用人单位的名称、地址,法定代表人的姓名、职务;仲裁请求及事实和理由;证据,证人的姓名、住址。经审查符合受理条件的案件,填写《立案审批表》报仲裁委员会负责人审批,审批应在填表7日内做出决定。决定立案的,应在决定立案的7日内向申诉人发出书面通知,将申诉书副本送达被诉人,并要求在15日内提交答辩书和证据。决定不予立案的,应在7日内制作不予受理通知书,说明不予立案的理由,送达申诉人。

2.案件仲裁准备。组成仲裁庭或指定仲裁员,审阅案件材料,进行必要的调查取证,庭审前进行调解。 3.开庭审理和裁决。按照下列步骤进行:送达开庭通知,开庭审理,申诉人和被诉人答辩,当庭再行调解,休庭合议并做出裁决,复庭并宣布仲裁裁决。

4.仲裁文书的送达。仲裁调解书一经送达当事人且当事人不反悔的,即发生法律效力;仲裁裁决书自双方当事人收到之日起的15日内不向人民法院起诉的,即发生法律效力。仲裁文书的送达方式为:直接送达、留置送达、委托送达、邮寄送达、公告送达。

根据我国法律规定,劳动争议的申诉时效为60日,即提出仲裁要求的一方应在劳动争议发生之日起的60日内向劳动争议仲裁机构提出申请,超过60日,仲裁委员会可以不予受理。因不可抗力或其他正当理由超过这一时效,仲裁委员会应当受理。劳动争议的仲裁时效为60日,即仲裁裁决应在收到仲裁申请的ω日内做出;案情复杂需要延期的,经仲裁委员会批准可以适当延期,但延期不得超过30日。

第四单元劳动争议案例分析

一、劳动争议的分类

(一)按照劳动争议主体划分

1.个别争议。职工一方当事人人数为2人以下、有共同争议理由的。 2.集体争议。职工一方当事人人数为3人以上、有共同理由的。 3.团体争议。工会与用人单位因签订或履行集体合同发生的争议。 (二)按照劳动争议的性质划分

1.权利争议,又称既定权利争议。劳动关系当事人基于劳动法律、法规的规定,或集体合同、劳动合同约定的权利与义务所发生的争议。在当事人权利义务既定的情况下,只要当事人双方都按照法律或合同的规定或约定行使权利、履行义务,一般不会发生争议;若当事人不按照规定行为,侵犯另一方既定权利,或者当事人对如何行使权利义务理解上存在分歧,争议就会发生。

2.利益争议。当事人因主张有待确定的权利和义务所发生的争议。在劳动关系当事人的权利义务尚未确定的情况下,双方对权利义务有不同的主张,即当事人的利益未来如何分配而发生的争议。显然,只有在存在劳动关系的情况下,才会发生此类争议。它通常表现为签订、变更集体合同所发生的争议。

(三)按照劳动争议的标的划分1.劳动合同争议。解除、终止劳动合同而发生的争议。因开除、除名、辞退、辞职等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议。2.关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利而发生的争议。3.关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议。

二、劳动争议的案例分析 (一)劳动争议产生的原因

1.劳动争议的内容只能是以劳动权利义务为标的。权利义务的基础在于劳动法律、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定或约定,是否遵循法律规范和合同规范是劳动争议产生的直接原因。劳动权利义务的内容涉及就业、工资、工时、劳动保护、保险福利、培训、民主管理、奖励惩罚等各个方面,内容十分复杂,任何一种不规范的行为就有可能产生争议。

2.市场经济的物质利益原则的作用,使得劳动关系当事人之间,既有共同的利益和合作的基础,又有利益的差别和冲突。劳动争议的实质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。只要是市场经济体制,只要劳动关系当事人有相对独立的物质利益,劳动争议的产生就具有必然性。

(二)劳动争议案例分析的要点

1.按照劳动争议自身的规定性进行分析。其分析要点分别是:(1)确定劳动争议的标的。任何劳动争议案例分析,首先分析确定争议的标的,即当事人之间的矛盾所指向的对象。当事人之间之所以产生争议,就是当事人相互之间对同一标的分别做出意志内容相互冲突的意思表示,即劳动争议必然由不同的主体、相同的标的、意志内容相互冲突的意思表示构成。 (2)分析确定意思表示的意志内容。任何行为须有一定的要件方能成立,行为人做出意思表示是行为成立的一般要件。包括以下要素:①行为人的意思表示必须包含一定的意图,即追求一定法律效果的意图;②意思表示必须完整地表达追求该项意图的必须内容;③行为人以一定的方式将内心的意图表示于外部,可以由他人客观地加以识别。

(3)分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定。

2.按照承担法律责任的要件的分析方法分析劳动争议。

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此种分析方法的思维结构是:

(1)分析确定劳动争议当事人所实施的行为。为什么发生劳动争议?其原因在于当事人实施了一定的行为,包括积极行为和消极行为,即作为或不作为;同时还要确定该种行为是否受到法律法规、企业内部劳动管理规则、集体合同、劳动合同等规范的约束;因为规定或约定决定了行为模式标准。如果行为人实施的行为不属于规定或约定所规范的行为,一般不会产生劳动争议。

(2)分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害。当事人行为的危害对象既可能是劳动争议的另一方当事人,包括劳动者或用人单位;也可能是国家、社会或劳动关系当事人以外的特定单位或个人。危害形式表现为给受害人造成一定损失,或使受害人有遭受一定损失的危险。

(3)分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系。即这种危害的发生直接起源于行为人的行为。 (4)分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。其过错可以是故意,也可以是过失。前述分析方法虽然属于判断劳动关系当事人承担违反劳动法的责任的条件,但也可以应用于劳动争议案例的分析当中。其思维结构可以归纳为:第一,确定引起劳动争议的事实和结果;第二,确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异;第三,根据差异当事人做出判断和选择。劳动争议在形式上表现为一方当事人对另一方当事人所做出的判断和选择的不同意思表示,但争议的实质在于行为的认定,以及行为与行为模式标准差异的认定上。

第四节员工沟通

一、企业劳动关系管理信息系统的职能 (一)信息需要分析

劳动关系管理部门,根据不同性质的问题,需要实施不同的决策,为使劳动关系管理信息系统有效运行,首先确定需要何种信息。企业劳动关系管理决策可以分为战略规划、管理控制、日常业务管理三种。战略规划确定企业劳动关系管理所要达到的目标和实施的方针;管理控制是劳动关系管理人员根据既定的目标和方针,通过有效的工作,实现管理目标的过程;日常业务管理是执行劳动关系管理具体业务的过程。上述三类管理活动需要的信息有着明显的差异。所需信息的范围、信息的概括程度、时间性、更新间隔、使用频率、信息来源等都不相同。因此,不同的劳动关系管理层次需要信息不同,企业整体信息系统必须在明确信息需要的基础上,按照劳动关系管理的需要,提供信息。

(二)信息收集与处理

1.信息收集。直接从信息发生源获取信息或从系统外接收信息。2.检查核对。信息收集过程中,要对信息进行检查、核对,剔除可能存在的错误,确定信息来源的可靠性和内容的真实性。 3.信息加工。按照规定的方法和要求对信息进行加工整理。4.建立存储检索系统。劳动关系运行信息种类多、数量大,一些信息的时间性要求也很强,但利用后应保存起来;有些信息虽不立即使用,但对日后也有参考价值,故应对处理过的信息进行存储。同时对存储的信息要制定一套科学的方法和手段,保证信息的查找。5.传输。明确规定信息的传输渠道、信息传输载体和传输时间。6.信息提供。劳动关系管理信息系统在完成信息处理程序后,根据劳动关系管理型工作的特定要求对信息进行必要的再加工,以信息需求者需要的形式提供给有关职能部门和人员。

二、信息沟通制度

企业组织内的信息沟通渠道存在两种类型:正式组织和非正式组织,以及与其对应型的两种信息沟通形式:正式沟通与非正式沟通。非正式组织是企业员工在彼此交往中自发形成的,独立于企业内具体分工和权责结构的组织层次的一种非稳定的关系网络。在非正式组织内,存在着以传闻为特征的信息沟通网络。而这里所讲的沟通是基于企业内才正式组织、维系企业管理运行的正式沟通。企业的信息传输网络在制定企业内部管理制度的同时就已经形成。建立有效的信息沟通制度,其目的在于保障正式信息沟通渠道的通畅和效率,利用非正式沟通渠道的信息并对其进行引导。

(一)纵向信息沟通

根据企业的责权分配的管理层级结构,建立指挥、命令,执行、反馈信息系统。

1.下向沟通。企业内高层管理机构和职能人员逐级或越级向下级机构和职能人员、直至生产作业员工的信息传输。在沟通的各个环节要对信息加以分解并使之具体化。

2.上向沟通。下级机构、人员向上级机构、人员反映、汇报情况,提出建议或意见。上向沟通的信息应逐层集中,在各环节进行综合,然后向上一级传输。在上向沟通渠道中,应建立员工的申诉制度,作为企业奖惩、考核制度的有机组成部分。

(二)横向信息沟通

横向沟通是企业组织内部依据具体分工,在同一级机构、职能业务人员之间的信息传递。 (三)建立标准信息载体

1.制定标准劳动管理表单。劳动管理表单是由企业劳动管理制度规定、有固定传输渠道、按照规定程序填写的统一的表格。如统计表、台账、工资单、员工卡片等。管理表单记录、反映企业组织的劳动关系系统的数据和现实情况。通过管理表单掌握、分析企业劳动关系系统运行状况,以及据此形成各类管理信息。

2.汇总报表。此类报表是为企业高层管理人员充分了解情况,掌握管理实际进程的工具。包括两类:(1)工作进行状况

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汇总报表;(2)业务报告。

3.正式通报、组织刊物。说明企业劳动关系管理计划、目标,发布规定和管理标准等。它的优点是信息传递准确、不易受到歪曲,且沟通内容易于保存。

4.例会制度。直接以口头语言的形式,综合上向沟通、下向沟通、横向沟通三种.信息沟通方式。具体形式可以是会议、召见、询问、指示、讨论等多种。此种沟通方式;具有亲切感,可以通过语调、表情、形体语言增强沟通效果,容易获得沟通对方的反馈,具有双向沟通的优势。

三、员工沟通程

员工沟通的方式多种多样,作为一个完整的员工沟通,总是包括下列要素:信息的发出者、信息、沟通渠道、信息的接受者。员工沟通的程序如下：

(一)形成概念.

进行信息沟通的第一步是信息发送者想要传输什么信息,即形成、确定概念或思想。由于信息发出者在组织内所处层级结构与所承担的职能等的不同,其信息内容、信息传输的目的、传输方法等都存在极大的差异。作为规范的员工沟通,必须经过信息发送者的思维活动,详细占有材料。管理者和一般员工可以从企业劳动关系管理信息系统:获得必要的资料,或者从自身的经验中掌握必要的信息。在此基础上,经过分析、概括、归纳、推理,形成概念和思想。如形成某项管理指令或某项要求。.

（二)选择与确定信息传输语言、方法、时机

根据欲要传输信息的内容,选择、确定信息传输语言、传输方法和传输时机。语言是指以何种符号表现信息内容以之作为桥梁传输给信息接受者,如词语、表单,统计数字等。与此同时,信息传输者还要选择、决定采用何种传输方式。传输方式必须与信息语言、传输内容相对应,可以是报告、座谈、咨询、信件等。信息传输者在确定上述内容后,选择传输时机,以使接收者在最恰当的时间接收信息,避免信息沟通的阻碍和干扰,实现信息传输的最大效用。

(三)信息传输

通过选择并确定的传输方式、时机实施信息的传输,即发送信息。 (四)信息接收·

信息发出者将信息借助一定的信息传输手段、利用一定的信息传输方式传送给信息接收者。 (五)信息说明、解释

信息传输过程中形成或建立信息说明或解释机制,使信息接收者真实、正确理解与认识信息的含义。 (六)信息利用

信息接收者利用信息以实现信息发送者传输信息的目的。 (七)反馈

根据传输信息的性质,以及信息传输所要实现的目的,信息传输者选择、确定信息反馈形式及反馈渠道。 信息沟通的作用

1.组织和个人提供信息发出者所预期的目标、情报、资料、知识。企业生产经营是由不同部门、不同因素、不同资源在一定条件下相互联系、相互影响、相互作用的一个复杂的动态系统。信息沟通是组织运行的基本条件。例如,企业管理部门的管理活动必须通过信息沟通将必要的指令传送出去,才能使管理活动得以进行。

2.组织成员之间、部门之间实现行为统一、相互了解和理解的工具。组织成员之间的沟通只有将各自的需要和感受与他人沟通,才能使组织内各个成员之间发生联系,分享彼此的感受和认识:组织内部的信息沟通,能使各个部分和活动的各个方面协调统一起来。

3.信息沟通是实现企业管理活动从无序到有序状态转化的基本手段,企业组织的有序程度及其状态与信息沟通程度直接相关。

4.调节人际关系的工具。 5.实现有效激励的手段。 一、降低沟通障碍和干扰

1.员工沟通不能独立于员工性格特点而孤立存在,员工的精神状态、价值观念、交往习惯等诸种人格特征都可能形成沟通障碍。信息沟通者之间应以相互尊重、促进合作的心理状态实现沟通。(1)在下向沟通中,管理人员必须准确地理解信息的含义。包括信息自身的内容、信息对沟通对象的意义,培养积极的沟通态度;根据工作、员工的需要,与员工分享信息;在信息沟通过程中,建立相互信任的氛围,说与昕具有同样的意义。(2)在上向沟通中,积极鼓励员工提出建议和意见,反映情况;建立合理的沟通层次,减少因层次过多造成对信息的过滤和失真:上向沟通的信息需要给予回复的,必须答复。

2.注意沟通语言的选择。实现员工沟通的信息载体、沟通形式多种多样,信息沟通者必须注意沟通语言、符号的适应性与准确性,减少语言失真对沟通的干扰。(1)词语运用应避免引起歧义,不使用歧视性语言,文字要具有可读性,简明扼要;(2)在可以借助图像进行沟通的场合,应尽可能使用图像:一段工作录像或一张照片寓意无穷,恰当的图像是语言的形象

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化的助手;(3)借助行为了解信息,适当运用体态语言:(4)标准管理表单设计科学、合理。 二、借助专家、相关团体实现沟通

1.劳动关系管理事务十分复杂,涉及经济、社会、文化、技术、心理等各领域的知识与技能,借助企业组织外部的专家实现沟通,可以有效地降低沟通成本,提高沟通的效率。

2.充分利用工会及其他团体组织在员工沟通中的作用。工会及其他团体组织是企业特定群体所信赖的沟通渠道,他们对员工沟通的支持,可以有效地强化员工对信息的接受。但同时要注意处理这类组织与管理部门管理权威的关系。

第二单元劳动争议的预防

一、劳动争议的预防措施..

劳动争议的预防是劳动行政管理部门、劳动争议处理机构,及有关单位依照法律规定,事先采取措施避免劳动关系当事人之间发生劳动争议的活动。劳动争议事前预防比劳动争议进行事后处理更为有利,是解决劳动争议的一条根本途径。劳动争议措施分别为:

1.强化劳动关系当事人的劳动法制观念。正确的劳动法制观念和法律意识是劳动法得以实施的重要条件,也是劳动合同、集体合同得以全部、实际履行的重要条件。

2.强化对劳动法律、法规执行情况的监督检查。

3.强化劳动合同、集体合同的管理。包括合同的行政管理、社会管理和用人单位的内部管理。用人单位的内部管理是劳动管理的基本组成部分和组织劳动过程的必要手段。其内容主要是:制定劳动合同制度的实施方案,组织和指导劳动合同的签订,监督劳动者和单位行政中的有关机构对劳动合同的履行,结合劳动合同的履行情况实施有效的奖惩,参与劳动争议的调解等。

4.强化和完善企业的民主管理体制。 5完善我国的劳动立法。 二、劳动关系运行信息分析 (一)劳动关系运行信息分类

通过企业劳动关系管理信息系统与外界的信息传输,全面掌握国家劳动立法信息,包括劳动法律、法规,特别是地方性劳动法规的制定、修改、废止信息。

1.企业所在地区、行业的其他企业集体合同、劳动合同订立、履行信息以及劳动争议信息: 2.企业内部劳动管理规则的制定与履行状况; 3.企业劳动合同、集体合同的订立、履行状况;

4.企业民主管理实施状况,包括职工代表大会、职工大会会议信息,工会组织工作状况和活动方式信息: 5.企业文化建设信息

6.国家劳动行政管理部门、社会团体、公众舆论对企业贯彻落实劳动法律、法规的监察、检查、监督信息。 (二)劳动关系管理信息分析

劳动法律规范、集体合同规范、劳动合同规范、企业内部劳动管理规则是调节劳动关系运行的根本依据和手段。企业劳动关系管理部门按照部门职责,将企业劳动关系实际运行状况与劳动标准(法律规范、合同规范)对照检查,发现问题。

分析问题产生的原因及其责任。(1)对产生问题的直接原因进行分类,按照法律环境因素、企业经营效益因素、组织运行因素、管理哲学因素、员工素质因素等进行分类:(2)确定责任,关键意义不在于判断由谁承担责任,而是决定改善劳动关系管理的基础,由此入手建立劳动争议预防的机制。

三、制定劳动争议预防的工作计划 (一)完善劳动关系管理体制

劳动争议预防绝对不能由劳动关系管理部门独自承担。劳动争议的预防应建立全员动员的体制。..

1.完善企业内部管理体制。包括组织机构科学设置、部门职责清晰界定:建立各类管理标准,包括规范的各类管理流程、规范的职务(工作)说明,实现管理的程序化、标准化。

当然,建立上述管理标准的目的不是为了预防劳动争议,但是却可以有效地提供企业预防劳动争议的制度环境。- 2.在既定的生产经营和增长水平的条件下,营造积极进取的企业文化。 (二)制定员工沟通实施计划

1.员工沟通通常不是单方面的行为,从实现管理职能的角度分析,建立必要的员工沟通制度,明确管理人员在员工沟通中的职责。

2.规定员工沟通工作目标,建立员工沟通报告制度。 3.选择确定员工沟通方法。 四、员工沟通分析.... (一)工作压力分析

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使员工个人工作过程中的精神、心理以及身体状况处于紧张状态的外部条件可以称之为工作压力。

1.工作压力的表现。精神、心理压力会使员工在工作过程中紧张不安,产生焦虑情绪,拒绝合作、沟通,导致工作绩效下降心理、身体压力可以导致身体功能紊乱,压力过大、持续时间过长,可能引致疾病。..

2.工作压力产生的原因。任何单一的因素都可以使人产生压力,但通常的情况下,压力总是多种因素共同作用的结果。多种因素以某种形式结合起来给人以压迫感。产生压力的因素是:过重的工作负荷、时间紧张、管理人员的工作方式和素质、不清晰的制度环绕、责权不清、职责不明、分工协作状态、价值观冲突。

(二)挫折分析..

员工个人期望所激发的内驱力受到某种因素的阻碍与干扰,需要和动机不能获得满足的情绪状态称为挫折。

1.挫折的表现。员工个人的性格特征不同,遭受挫折的行为表现也存在着较大的差异:一种是采取积极进取的反应,自我调整,积极适应。另一种则是采取消极甚或是反抗的态度,其行为特点是:")攻击,采取公开的对抗的行为;(2)冷漠,这是一种攻击行为的变形表现,将愤怒的情绪压抑下来,对事对人漠不关心,冷漠退让;(3)幻想,脱离现实,以虚构的想像境界来应对现实:(4)退化,不愿承担责任、反应迟钝、是非不清,甚或无理取闹;(5)忧虑、紧张、焦虑、恐惧、不知所措等多种复杂的情绪状态;(6)固执,形成固定的行为反应方式,不能适应变化的环境;(7)妥协,消极性的自我调整方式。

2.挫折的原因。造成挫折的原因主要分为两类:客观因素和主观因素。客观因素主要是环境障碍,包括管理模式、管理方法、协作关系以及一些制度性因素;主观因素为期望过高、自我评价失真以及性格特点。

五、沟通方法:

1.劝告。结合压力、挫折的原因,做出判断、提出建议(包括相关部门自身工作的改进意见)和设想。

2.安抚、劝慰。正视困难,增强勇气,采取宽容的态度,对于攻击不采取直接反击的反应方式,而是加以引导。

3.鼓励沟通。分享信息,鼓励上情下达,下情上达,提高认识,分清是非;注意.. 4.重新定向。根据实际情况,2当调整岗位,转换环境;调整自我评价。

第五节职业安全卫生管理|

劳动者获得职业安全卫生保护是劳动者的一项基本权利。由于在劳动过程中存在着各种不安全和不卫生的因素,给劳动者的生命安全和身体健康带来极大的危害和严重的影响。国家通过劳动立法对劳动安全卫生做出规范,以保障劳动者在劳动过程中的安全与健康。企业必须根据国家劳动安全卫生法律规范,结合企业实际,严格执行各类劳动安全技术规程、劳动卫生规程和劳动安全卫生管理制度。

第一单元严格执行国家职业安全卫生制度

一、执行国家规定的职业安全卫生标准

国家的劳动安全卫生法律规范一般属于强行性法律规范,以绝对肯定的形式予以规定,具有必须严格执行的法律约束力。企业职业安全卫生标准的制定不得低于国家规定的标准,即国家劳动安全卫生标准是最低标准。由于企业的生产特点和工艺过程不同,劳动设备、劳动条件的复杂程度各具特点,因此,企业在劳动安全卫生保护的根本任务是执行国家标准,而不能任意制定。因此,企业劳动安全管理的首要任务是全面掌握国家规定的相关的规程和标准,掌握国家对用人单位在劳动安全卫生方面的要求。

(一)执行劳动安全技术规程.

劳动安全技术规程是国家为了防止和消除在生产过程中的伤亡事故,保障劳动者的生命安全和减轻繁重体力劳动,以及防止生产设备遭到破坏而制定的法律规范。

企业必须建立健全劳动安全卫生制度,执行国家劳动安全卫生规程和标准,为劳动者提供符合劳动安全卫生标准的劳动条件:对劳动者进行劳动安全卫生教育和劳动保护技术培训。新建、改建、扩建工程的安全卫生设施必须与主体工程同时设计、同时施.工、同时投入生产和使用。

(二)企业的劳动安全技术规程的主要内容 1.工厂安全技术规程的主要内容.

(1)厂房、建筑物和道路的安全措施。坚固安全,符合防火、防爆的规定。(2)工作场所、爆炸危险场所的安全技术措施。 (3)机器设备的安全措施。(4)电气设备的安全措施。(5)动力锅炉、压力容器的安全装置。

2.矿山安全规程

(l)矿山设计的安全要求。矿山设计必须符合国家矿山安全规程和行业技术规范。

(2)矿山开采的安全要求。矿山开采必须具备安全生产条件,严格执行不同矿种的安全规程和行业技术规范。 (3)作业场所的安全要求。必须对各种危害安全的事故采取预防措施,如冒顶、爆炸、冲击、冲压等等。 3.建筑安装工程安全技术规程

为了改善劳动条件,保护建筑施工生产过程中劳动者的安全和健康而制定的各种法律规范和技术标准,包括建筑安装施工的一般安全要求,施工现场、脚手架、土石方工程、机电设备、防护用品发放等,严格执行安全帽、安全标志、高处作业等国家标准。

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(三)执行劳动卫生规程

劳动卫生规程是国家为了保护劳动者在生产过程中的健康,防止和消除职业危害而制定的各种法律规范和技术标准的总和。包括各种工业生产卫生、医疗预防、健康检查等技术和组织管理措施。

1.防止有毒有害物质危害。根据国家《有毒作业分级》标准,对劳动者进行保护。2.防止粉尘危害。根据国家《生产性粉尘危害程度分级》标准,对劳动者进行保护。3.防止噪声和强光刺激。4.防止电磁辐射危害。5.防暑降温和防冻取暖。严格执行《低温作业分级》《冷水作业分级》标准,工作场所在5℃以下、35℃以上应采取相应的措施。6.通风和照明。7.个人防护用品和生产辅助设施。8.职业病防治。

二、执行劳动安全卫生管理制度

国家为了保护劳动者在生产过程中的安全、健康,根据生产的客观规律和生产实践经验的总结,规定了企业必须执行的各项安全生产管理制度。

(一)安全生产责任制度

企业各级领导、职能部门、工程技术人员和生产工人在生产过程中,对各自的职务或职责范围内劳动安全卫生都负有相应的责任。安全生产责任制度是从企业组织体系上规定企业各类人员的劳动安全卫生责任,使各个层次的安全卫生责任与管理责任、生产责任统一起来。其中,企业法定代表人对本单位安全卫生负全面责任,分管安全卫生的负责人和专职入员对安全卫生负直接责任,总工程师负安全卫生技术领导责任,各职能部门、各级生产组织负责人在各自分管的工作范围内对安全卫生负责,工人在各自的岗位上承担严格遵守劳动安全技术规程的义务。

(二)安全技术措施计划管理制度

此项制度是企业在编制年度生产、技术、财务计划的同时,必须编制以改善劳动条件,防止和消除伤亡事故和职业病为目的的技术措施计划的管理制度。其计划项目主要包括:安全技术措施,劳动卫生措施,辅助性设施建设、改善措施以及劳动安全卫生宣传教育措施等。安全卫生技术措施所需资金,按照计划专款专用,专户储存,在更新改造基金中予以安排;上述措施所需设备、材料,应列人物资供应计划,并应确定实现的期限和负责人。

(三)安全生产教育制度

此项制度是企业对劳动者进行安全技术知识、安全技术法制观念的教育、培训和考核制度,是防止发生工伤事故的重要措施。

(四)安全生产检查制度

此项制度是劳动部门、产业主管部门、用人单位、工会组织对劳动安全卫生法律、法规、制度的实施依法进行监督检查的制度。

(五)重大事故隐患管理制度

此项制度是对企业可能导致重大人身伤亡或重大经济损失,潜伏于作业场所、设备设施以及生产、管理行为中的安全缺陷进行预防、报告、整改的规定。其要点为:(1)重大事故隐患分类;(2)重大事故隐患报告:(3)重大事故隐患预防与整改措施;(4)劳动行政部门、企业主管部门对重大事故隐患整改的完成情况的检查验收。

(六)安全卫生认证制度

此项制度是通过对劳动安全卫生的各种制约因素是否符合劳动安全卫生要求进行审查,并对符合要求者正式认可、允许进入生产过程的制度。其要点为:(1)有关人员资格认证,如特种作业人员资格认证;(2)有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证,如矿山安全资格、劳动安全卫生防护用品设计、制造单位的资格认证等;(3)与劳动安全卫生联系特别密切的物质技术产品的质量认证等。凡是被国家纳入认证范围的对象,都实行强制认证。只有经认证合格的才能从事相应的职业活动或投入使用。

(七)伤亡事故报告和处理制度

此项制度是国家制定的对劳动者在劳动生产过程中发生的和生产有关的伤亡事故的报告、登记、调查、处理、统计和分析的规定。其目的是及时报告、统计、调查和处理职工伤亡事故,采取预防措施,总结经验,追究事故责任,防止伤亡事故再度发生。具体包括以下内容:

1.企业职工伤亡事故分类；2.伤亡事故报告；3.伤亡事故调查；4.伤亡事故处理。 (八)个人劳动安全卫生防护用品管理制度

个人劳动安全卫生防护用品管理制度分为两类:其一是国家关于劳动安全卫生个人防护用品的国家标准和行业标准的制定、生产特种个人劳动防护用品的企业生产许可证颁发、质量检验检测的规定;其二为企业内部有关个人劳动防护用品的购置、发放、检查、修理、保存、使用的规定,包括个人劳动防护用品发放制度、检查修理制度、相关教育培训制度等。其目的是保证防护用品充分发挥对操作人员及有关人员的劳动保护作用。

(九)劳动者健康检查制度

健康检查制度包括两类制度:(1)员工招聘健康检查。企业对拟招聘人员进行体检,一般岗位为常规体检:岗位对员工的健康有特定需要者应进行特定体检,以便决定是否招聘或从事某项特定工作岗位的需要。(2)企业员工的定期体检,发现疾

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病及时治疗以及预防职业病的发生。

1.禁止安排女职工从事不利于身体健康的工作

(1)矿山井下作业。(2)森林业伐术、归楞及流放作业。(3)第四级体力劳动强度的作业。(4)建筑业脚手架组装和拆除作业,以及电力电信行业的高处架线作业。(5)标准以上的负重作业。

2.执行女职工生理机能变化过程中的特殊保护

(1)经期保护。(2)孕期保护。(3)产期保护。(4)哺乳期保护。 3.女职工特殊保护设施

建立女职工卫生室、孕妇休息室、哺乳室等。 4.执行未成年工特殊保护制度

(1)最低就业年龄的规定。我国的最低就业年龄为16周岁,某些特殊行业需招用16周岁以下的少年,必须经劳动部门批准。.(2)禁忌劳动范围。任何用人单位招用未成年工,应当在工种、劳动时间、劳动强度、保护措施等方面执行国家有关规定,不得安排其从事过重、有毒有害的劳动或者危险作业。(3)对未成年工实行定期健康检查。 (4)使用未成年工实行登记制度(5)对未成年工必须在上岗前进行职业安全卫生教育、培训。

第二单元劳动安全卫生保护预算

企业执行各项劳动安全卫生制度,要有一定的组织措施和技术措施的保证为基础。劳动安全卫生技术措施计划必须与企业的生产计划、技术计划和财务计划同时编制,劳动安全卫生保护预算涉及生产系统控制、技术创新、财务预算各项工作。这里仅从财务管理的角度进行讨论。

一、劳动安全卫生保护费用分类

进行劳动安全卫生保护费用管理,首先要对劳动安全卫生保护费用进行分类。劳动安全卫生保护费用根据企业会计规则的规定,部分属于制造费用范畴,部分属于管理费用范畴等。劳动安全卫生保护费用的类别主要是以下各类:

1.劳动安全卫生保护设施建设费用;2.劳动安全卫生保护设施更新改造费用;3.个人劳动安全卫生防护用品费用;4.劳动安全卫生教育培训经费;5.健康检查和职业病防治费用;6.有毒有害作业场所定期检测费用;7.工伤保险费;8.工伤认定、评残费用等。

二、劳动安全卫生预算编制程序

1.企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务,并应提前下达到中层和基层单位。 2.劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标;提出本单位的自编预算。 3.自编预算在部门内部协调平衡,上报企业预算委员会。

4.企业预算委员会经过审核、协调平衡,汇总成为企业全面预算,并应在预算期前下达相关部门执行。 5.编制费用预算。 6.编制直接人工预算。

7.根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算

项目要求和分类,编制劳动保护预算、劳动安全卫生教育预算、个人防护用品预算等。 8.编制费用预算方法按照企业选择确定的财务预算方法进行编制,即可以选用固定预算法、滚动预算法或弹性预算法进行编制。

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