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基于平衡计分卡思想的财务共享服务模式 作者：魏小玉 来源：《时代经贸·北京商业》 2018年第28期 【摘 要】随着信息技术的发展和大型集团企业的建立，建设财务共享服务中心已经成为财务管理的必然趋势。高水平的财务共享服务中心包括全面预算，成本控制等综合性的内容，更加需要一种全面的绩效评价体系。平衡计分卡与传统绩效评价方法相比，引入了内部业务流程、客户和学习与发展三个非财务维度，可以对企业进行全方位的考核。将平衡计分卡绩效考核体系应用于财务共享服务中心，一方面可以促进财务共享服务中心的顺利运转；另一方面，财务共享服务中心能推动平衡计分卡的有效实施，二者结合使用，使企业健康发展。 【关键词】平衡计分卡；财务共享服务中心；财务管理 一、财务共享服务中心与平衡计分卡概述 在信息技术的大力支持，大型企业持续健康发展的客观需求下，财务共享服务中心模式逐渐兴起。仅仅通过财务共享服务中心打破集团企业财务信息与外部直接沟通的壁垒，将各个分公司重复性较高，具有标准化处理模式的会计核算集中处理，这只是集团企业财务共享服务中心的1.0版本。这种简单的集中化处理会计信息很容易实现，对于企业战略的实现没有帮助。当下，企业应该建立集团企业财务共享服务的2.0以及3.0版本，以企业战略为核心、包含全面预算，成本控制、综合绩效考核等内容。 平衡计分卡的核心思想就是通过把财务、内部业务流程、客户及学习与发展四个维度之间的因果关系联系起来，展现企业总体战略目标的实现途径。使管理者及时、正确地了解企业运营状况、未来发展能力和服务质量等与企业非财务绩效密切相关的信息。平衡计分卡与其它评价体系最大的区别就是它天然的“平衡”性，对平衡计分卡“平衡”性的理解，是企业设计自己独特的平衡计分卡并成功实施的保证。 二、财务共享服务中心与平衡计分卡结合的可行性 平衡计分卡从财务、内部业务流程、客户、学习与发展维度，全方面综合地对集团企业进行考核，兼顾内部利益相关者和外部利益相关者的利益。财务共享服务中心取消分公司的财务部门，使财务数据集中到一起处理，提高了信息服务质量和效率，在一定程度上也兼顾了内外部利益相关者的利益。平衡计分卡能系统地评价、监测部门的设立和运行情况，根据结果进行纠正，提高部门的工作效率。集团企业财务复杂，即使存在财务共享中心，也需要一个综合的评价体系，来评价与监测集团企业的财务状况。因此，引入平衡计分卡进行绩效考核，可以帮助管理者更好地设计财务共享服务中心，以满足各方利益相关者的需求。 平衡计分卡的考核评价可以以财务共享服务中心数据为基础，这给平衡计分卡的绩效评价带来了便利。2.0以及3.0版本的财务共享服务中心可以通过数量评测和问卷评测相结合的方式，明确当前的管理水平，并找到薄弱环节加以改进。数量评测是财务共享服务中心日常经营活动中各种财务数据的积累，平衡积分卡将数量评测的结果加以整理和计算，考核集团企业绩效。与单独使用平衡计分卡绩效评价体系相比，节约大量收集数据所需时间，并且数据更加真实可靠。 平衡计分卡是以企业战略为起点，将抽象化的企业战略转化成为各个部门具体可实现的目标，对结果进行考核纠正，最后指导企业制定下一会计期间的战略。财务共享服务中心对企业战略的制定和运作管理起到重要作用，它是一种新的财务管理方法，必须参与制定集团企业总体战略，以及总体战略的运作和管理。财务共享服务中心使财务人员从简单的会计核算中解脱出来，可以根据个人能力和工作愿景重新分配工作任务，为企业高层管理者进行战略决策提供高质量的数据支持，促进核心业务发展。同时财务共享服务中心拥有的辅助功能，帮助管理者处理日程活动中经常发生的、具有标准化处理流程的琐事，使企业高级管理者集中精力处理与企业发展相关的核心业务，更好地制定企业战略。 三、基于平衡计分卡的财务共享服务绩效评价体系的建立 传统分散型的财务管理模式使很多大型企业患上“大企业病”，制约着集团企业的健康发展，建立财务共享服务中心模式可以使业务处理标准化，降低营运成本，提高服务质量。建立财务共享服务中心模式下的企业战略就是提高业务处理效率、控制运营成本、提升客户满意度和全面预算的监控等。通过平衡计分卡可以将该战略细化为四维度可以具体实现的评价指标，结合财务共享服务中心下的战略发展特点，选择每个维度恰当的评价指标。 财务维度可以选择成本费用利润率、成本费用降低率和营业收入增长率等评价指标。成本费用利润率和成本费用降低率可以反映企业成本控制的情况，营业收入增长率反映企业当期的经营成果。这三个指标综合来看，可以判断企业在控制成本、降低运营成本的基础上，是否损害了企业的盈利能力，据此改进企业的管理模式。内部业务流程维度既包括短期的现有业务流程的改善，又包括长期产品的流程创新，涉及产品改良、创新和售后服务等全过程。可以选择差错率、残次率和返工率等评价指标，通过以上指标可以判断产品的生产过程是否存在问题，是否增加不必要的企业经营成本，是否需要对业务流程进行改进或者是创新。客户维度可以选择客户满意度、客户保持率、客户获得率等指标，判断集团企业的运营质量。学习与成长维度可以选择员工满意度和员工保持率等指标，企业应着重关注学习与成长维度的评价指标。 财务共享服务中心将基于平衡计分卡的绩效考核指标计算出来，单独出具一套完整的绩效考核单。企业高层管理者根据绩效考核单结果，判断当期企业战略的实施情况，各个指标的完成程度，以及财务共享服务中心设计的合理性。财务指标没有达到既定的预期，分析当期收入和成本指标的变动情况，是否是由于财务共享服务中心运营使营运成本降低的同时，也降低了企业的销售能力。产品的差错率、残次率和返工率没有达到既定标准，财务共享服务中心需要重点关注生产部门的各种信息，增加各个环节需要审批和监督的力度。 四、启示 （一） 财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式使用平衡计分卡，实际上是运用平衡计分卡的财务战略管理体系。企业战略是平衡计分卡的起点与核心，将集团公司的总体战略分解成为各个部门较低等级的具体目标。各个部门从不同维度出发，共同努力实现集团企业总体目标。所以，集团企业建立财务共享服务中心进行财务管理，要重视平衡计分卡的战略管理的作用。 （二） 财务共享服务中心将总公司以及各个分公司的财务工作统一集中处理，包括全面预算等内容，与之前各个分公司分散式管理相比，虽然每一环节财务人员的工作效率得以提高，但是其业务整体的操作更加复杂，管理流程比以往更加多样。由于整个操作过程是按照预先制定的流程处理，某一环节或者是某一步骤的差错都会影响到整体业务的处理。而且，平衡计分卡的考核体系设计不当，会增加财务管理的复杂程度，所以要注重财务共享服务中心和平衡计分卡的流程改进。 （三） 财务共享服务中心和平衡计分卡一样，都需要一个团队来运作，所以需要加强企业集团各部门各人员的协调沟通。财务共享服务中心将财务数据集中处理，工作人员面对的不是具体的业务人员，而是经过加工处理的单据，财务人员与具体业务人员之间的沟通渠道被打破，财务部门的触角缩短，与各个业务部门之间因为沟通不畅产生各种问题。平衡计分卡包含的四个维度，涉及多个部门的工作，需要不同部门进行恰当的沟通，促进不同部门进行相应的改进。 （北方工业大学，北京 100144） 参考文献： [1]吴大军,高荣祥.平衡计分卡评说[J].财务与会计,2001(11). [2]胡玉明.平衡计分卡:一种战略绩效评价理念[J].会计之友,2010(4). [3]温哲.基于平衡计分卡的财务共享服务中心运营研究[J].财会前沿,2015(6). [4]李立,盖国凤.财务共享服务中心模式实施的可行性及影响因素分析[J].中国市场,2015(52). [5]李树斌.企业财务共享服务中心模式研究[J].合作经济与科技,2015(7). 本文来源：https://www.dywdw.cn/0e565d2e5bfb770bf78a6529647d27284b733772.html
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2023-05-03
