【#第一文档网# 导语】以下是®第一文档网的小编为您整理的《价值创造理论与竞争优势》，欢迎阅读！
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 价值创造理论与竞争优势 价值创造理论认为，一个公司欲取得竞争优势，必须在创造价值方面比竞争对手做得更好。创造的价值等于消费者的可察觉收益（B）减去投入的成本（C），是产成品的价值与生产成品所牺牲价值的差额。可察觉收益是消费者对产成品认可的价值，是对产成品价值的一种评价，消费者在购买产成品时，付出的货币价格（P）必须低于他的可察觉价值时，才会觉得合算，这种合算程度被称作消费者剩余，消费者剩余等于B - P。消费者在购买产品时，必然会选择消费者剩余即B - P最大者，销售者的成功竞争就需要给消费者带来尽量大的消费者剩余。 创造的价值必须在消费者和生产者之间进行分配，如图1所示，消费者的利润为P - C，代表了生产者在创造的价值中所获得的部分，价格P决定了创造的价值中有多少作为利润被生产者获得，以及有多少作为消费者剩余由消费者占有。 不创造正的价值，公司就无法生存。为了超过同行的一般水平，获得竞争的优势，公司不仅要创造正的价值，而且要创造比竞争对手更多的价值。这样，公司就能通过比对手提供更多的消费者剩余胜过其它公司，即使对手降低价格重新达到相等的消费者剩余，公司仍然比对手挣得更高的利润率，从而取得竞争的优势。 价值的创造体现在生产过程的各个具体活动中，价值链是分析一个组织各个运作活动在创造价值贡献大小的有用工具，同时，它也从根本上将公司作为价值创造活动的综合体来考虑，这些活动包括生产操作、营销与分销、后勤等。价值链中的每一活动既会增加消费者从公司产品中获得的收益B，也会增加公司在生产、销售产品过程中的成本C。在这些不同的活动中，影响创造的利益与发生的成本的力量是很不相同的，通过价值链的分析，就可以评价公司竞争优势来源于哪些活动环节。 从价值创造理论可知，要获得最大的利润，取得竞争优势，只有通过两种途径来实现，一是提高消费者的可察觉收益，一是降低成本，使创造的价值最大化，因为在竞争的市场中，消费者剩余会趋向平价而落在无差异曲线上，想通过提高价格或指望进行价值重新分配，利用讨价还价的能力来提高利润已变得不可能。因此，公司只能脚踏实地地对价值链中的各个环节进行优化，使各运作活动产生的价值尽可能增加，或者重新构造价值链，调整生产纵向链的相互关系，使生产活动创造的总体价值最大化。 价值链分析方法的特点 1985年，美国哈佛商学院教授迈克尔?波特在其著名的《竞争优势》一书中提出价值链的概念。波特将价值链描述成一个企业用来“进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合”。波特还论述到：“一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益”。 波特将价值链定义为从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。价值链作为一种分析的工具，在企业战略分析中，已超越企业的边界而扩展到分析供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链分析和内部价值链分析。外部价值链分析包括供应链分析和顾客链分析；内部价值链分析包括研发、生产和营销分析。一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业单体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。 价值链有三个含义。其一，企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系；其二，每项活动都能够给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值；其三，不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系、与顾客之间联系。 1文档收集于互联网，如有不妥请联系删除. 文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 迈克尔?波特提出的价值链理论及其管理思想，将企业的经营活动定义为一条由一系列相互关联的价值增值活动组成的链条，链条上的所有环节分为基本增值活动和辅助增值活动，每一个活动都有不同的成本投入和带来的相应价值增值，而价值链管理就是找出企业价值链上的关键环节，分析其主要驱动因素，通过合理的控制这些驱动因素，从而影响该环节的成本，最终在整条价值链总增值不变的情况下降低成本。 价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。 基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。基本活动包括：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务。 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。它包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基本设施等。采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。企业的基本设施虽不与各种特别的基本活动相联系但也支持整个价值链。（详见图2）。 价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及标歧立异的贡献。与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。 影响价值链有四个方面的景框： 细分景框： 纵向景框： 地理景框： 产业景框： 生产的产品种类和所服务的买方 企业内而不是独立的企业开展活动的程度 企业以协调的战略进行竞争的地区、国家和国家集团的范围 企业以协调的战略进行竞争的相关产业范围 价值链提供了一种系统的方法来将企业划分成一些相互分离的活动，是判定竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势的一项基本工具。 由此，对企业的价值链可总结出如下的特点： 1.价值链分析的基础是价值，而不是成本，实际上是把问题的着眼点放在企业的外部； 2.价值链主要由各种价值活动构成。价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活动； 3.价值链列示了总价值； 4.企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业的价值链对自身企业有很大的影响； 5.在同一产业中，不同的企业有不同的价值链； 6.对同一企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链。 两大竞争优势 2文档收集于互联网，如有不妥请联系删除. 文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 成本优势： 如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有成本优势。成本优势的战略性价值取决于其持久性。如果企业成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，其持久性就会存在。企业如果向买方提供可以接受的价值水平，以便其成本优势又不为售价低于竞争者的需要所冲销，成本优势就会带来超额收益。一个企业的相对成本地位取决于：相对于竞争对手的价值链构成；相对于每一项价值活动的成本驱动因素的相对地位。 战略性成本分析步骤： 认识适当的价值链，以分摊成本和资产； 判定每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用； 识别竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和成本差异根源； 通过控制成本驱动因素或重构价值链和/或下游价值链来制定降低相对成本地位的战略； 确保为降低成本所做的努力不会损害标歧立异，或者有意识地选择这种做法； 检验成本削减战略的持久性。 标歧立异： 如果企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么它就具有了有别于其竞争对手的经营歧异性。成功的标歧立异战略源于企业所有活动之间的相互协调，而不仅仅取决于营销部门。 标歧立异步骤： 确定谁是真正的买方； 确定买方价值链及企业对其影响； 确定买方购买标准的顺序（通过买方价值链）； 评价企业价值链中现存和潜在的独特性来源； 识别经营歧异性的现有和潜在资源的成本； 选择相对经营歧异性的成本，为买方创造最有用的独具特色的价值活动结构； 检验已选择的标歧立异战略的持久性； 在不影响已选好的经营歧异性形式的活动中降低成本。 迈克尔 ·波特提出的价值链分析方法，用来分析企业的竞争态势，有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节，调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多，如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等，但归根到底，只有两种：一种是成本领先，另一种是标歧立异。如果把企业作为一个整体来考察，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析法的内涵。 3文档收集于互联网，如有不妥请联系删除. 本文来源：https://www.dywdw.cn/3297ec5764ce0508763231126edb6f1afe00719e.html
下载此文档
搜索文档
阅读：
文档下载
2022-10-09
