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主要问题汇总分析 一、战略问题 1、 竞争激烈：国内对手众多，在各个层次、各个专业面临竞争；WTO国外公司进入，对标准不熟悉，必然掠夺人才； 2、 持续性发展规划缺失 3、 后续产业发展断层：总承包、监理、咨询公司的发展规划 4、 财务上短期行为，不重积累 5、 新技术、新工艺的研究缺乏导向，竞争力逐渐丧失 6、 品牌效应逐渐削弱，资质将在国家范围内取消，未来竞争面临更大挑战 7、 公司成本结构不合理，部分费用应大幅缩减 8、 公司体制始终没有变 二、业务管理 1、 业务管理下放到分院、设计所，内部竞争，重复工作，争夺资源 2、 以包代管使企业资源利用率极低 3、 技术经济目标责任制，对过程的管理比较少，对目标结果比较看重，错误引导 4、 对分院、设计所的控制不够，资金使用、财务核算不严格，缺乏科学制度，财务的内控制度弱 5、 “打野”现象普遍，监守自盗，影响公司发展，人心涣散 6、 经营部只是起到统计作用 7、 项目管理方式需要探讨：质量把关 三、组织结构 1、 职能部门比较精减，但职责未发挥 2、 一线/二线的分工应重新界定 3、 各层次（高中低）权限应重新划分 4、 岗位职责 5、 管理制度执行不严格，打破制度现象多，使制度失去严肃性 6、 管理制度不健全，随意性强，改制带来阻力 7、 目标管理、计划管理刚刚推行，不规范 8、 四、考核与分配 1、 分配不合理：二线/一线，分院/总院，项目与所，项目之间，工种之间， 2、 工资制度沿用事业单位模式，工资总额无法批复，奖金走劳务费的政策即将取消 3、 工资、奖金倒挂，且完全分开 4、 如何解决工效挂钩问题（内部、对外） 5、 缺乏适当的考核办法，大锅饭现象严重 五、人力资源（其他部分） 1、 人才争夺：分院/总院 2、 骨干人员流失严重 3、 用工制度不能体现能进能出（可考虑硬性排序，末尾淘汰） 4、 干部管理 5、 培训缺乏系统规划，各专业人才培养需系统思考 6、 招聘制度不完善，缺乏人力资源规划 7、 8、 六、工作流程 主要问题： 1、 战略方向不明确，发展短期行为 2、 分配与考核机制 3、 对生产单位的管理 4、 一线、二线的职责划分 5、 监督约束机制（控制） 主要问题： 1、 体制：事业单位向企业过渡过程中，产权模式没有确定，与母公司的关系模糊，导致企业对自己的定位不清晰。管理者短期行为。 2、 战略：在日益激烈的市场竞争中，缺乏一个明确的发展方向；同时高层缺乏对未来发展进行规划的机制和意识；对战略管理重要性认识不足。企业收入主要依赖于市场本身的情况，比较被动。员工对企业发展前景没有信心。 3、 业务布局：由于对外承接的设计业务竞争中优势逐渐丧失，对新的业务，新的经济增长点的需求日益急迫。但由于新的业务没有抓住发展的最佳时机，而院里多年缺乏积累，导致对新业务的支持力度不足，尤其是以设计为龙头的工程总承包迟迟没法发展起来，发展后劲明显不足。 4、 组织体制：研究院对分院、设计所、各下属公司如何管理没有明确定位，责权利的关系不明确造成中层经营者缺乏安全感，存在短期行为，未注意长期竞争力的积累。对各类业务同等对待的做法造成企业多头出击，资源利用率极低。 5、 生产管理：以包代管的方式，使各生产单位工作协调困难，为各自的局部业务收入努力，无法将全院职工的工作目标统一到一个方向上去；同时对各经营单位缺乏有力的控制造成浪费严重，成本结构不合理。 6、 组织结构：职能部门与生产单位之间的权责划分不明确，职能部门作用未发挥，对生产的支持性很弱。企业内部分权程度过大，导致管理缺乏一致性。 7、 人力资源：企业的分配机制不合理导致各个层次对分配均产生不满，分配的公平合理、透明；由于公司整体目标管理较弱，导致各部门考核难度很大，无法发挥考核作用；对人才的保留、使用、吸引、培训、发展没有统一的规划。 8、 情感语录 1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大 本文来源：https://www.dywdw.cn/33ea0dc23a3567ec102de2bd960590c69fc3d86e.html
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2023-08-11
