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案例5 TCL的成功崛起 2001年，TCL彩色电视机(以下简称：彩电)在激烈的市场竞争中实现了市场占有率第一位，成为中国彩电行业的龙头老大。而且TCL是2001年中国家电企业彩电业务惟一赢利的企业。其实，与业内其他企业相比，TCL是后起之秀。从黑白电视机维修和磁带生产起家，后来成功地进入电话机、彩电等行业，目前的TCL已经成为一个多元化的大型企业集团，其主要业务为家电、信息、通信、电工四大板块，其中家电占了半壁江山。那么，TCL迅速崛起的原因是什么呢? 1．跟随进入，后发先至 TCL在进入的许多行业中，并不是一个先进入者，而是跟随别人进入的后进入者，那么它为什么能成功呢，甚至能将先进入者打败呢? TCL在进入彩电和电脑行业时，彩电行业和电脑行业都有多家国内外的强势企业在瓜分市场。但TCL敏锐地认识到，当时的竞争态势看似处于激烈和胶着状态，但其实平衡可以打破。在当时的市场竞争中，TCL看似缺乏技术、生产能力、资金方面的优势，但在产品处于启动期和高速成长期时，营销能力、价格手段比技术、生产能力、资金更重要。因此，TCL无论对于彩电还是电脑都是自建营销网络，并采取低价策略，其他TCL彩电营销网络是国内同行业第一个厂商自有网络，而且TCL还第一个在商场的彩电柜台派出自己的促销员，在价格上，TCL显著地压低自己的毛利，以极为明显的价格差别进行竞争。例如， TCL在进入大屏幕彩电时，国外进口的29寸产品达到l万元以上，国内其他厂家为8000元左右，而TCL只有4000元左右；TCＬ在进入电脑行业时，曾有意识地研究电脑进入家庭的“价格门槛”，认为这个门槛应该类似于一件大型家用电器的价格，而当时进口产品和内其他厂家主流产品l万元左右的价格却远远高于这个门槛，因此，TCL决定以“4998元”的价格进入电脑市场，并以反推法来确定产品的配置。TCL对竞争态势的准确把握，以及由此而确定的自建营销网络和低毛利、低价格的竞争策略，成就了其在彩电行业、家用电脑行业的龙头企业之一的地位。 2．先“店”后“厂”，重在营销 在计划经济时期，企业不需要营销，生产永远是第一位的，这种观念根深蒂固；所以内地的企业很自然地认为，要进入一个行业肯定要先建厂，如果连厂都没有，却要进入一个行业则是可笑的。广东的企业深受香港的影响，香港的经济是贸易导向型的，“店”是第一位的，“厂”则是其次；“店”拿到了订单，再去找“厂”外包生产，或者根据订单的固定程度和规模决定是否自建“厂”。在发展的早期，TCL深受港商的牵引，亦工亦贸，时“店”时“厂”，企业被深深地打上了OEM的烙印，它既接受别的企业的外包生产，也委托别的企业接受它自己的外包生产。因此，当TCL在1992年进入彩电行业时的信心和果断是建立在对OEM认识的基础上的，它没有像内地企业那样因为缺乏生产技术和生产能力而胆怯，更无意于筹集资金去建自己的生产厂，而是奉行先“店”，并将力量集中于建自己的“店”，即建设TCL营销网络。 TCL先“店”后“厂”的模式的确不同凡响。在家电行业，TCL是第一家拥有自己完整营销网络的企业。目前，TCL的营销网络遍及全国，TCL销售公司有33家分公司、178个经营部和80个办事处。TCL营销网络对于其成功进入彩电行业立下了汗马功劳。由于能对销售过程进行控制，TCL彩电总能及时回收货款，因而TCL的资金周转速度远远于同行业的其他企业，仅资金成本一项，TCL就比竞争对手胜了一筹。 是做“店”还是做“厂”，是委托别的企业做OEM，还是接受别的企业的OEM，实质上牵涉到自有品牌的问题。TCL在处理自有品牌方面也是比较灵活的。不能说TCL的自有品牌意识不强，恰恰相反，在刚刚进入彩电行业的1992年，TCL即从微薄的400万启动资金中拿出30万元，委托香港的广告公司制作并在国内播出了全国第一个电脑动画广告。1993年，又拿出40万元在企业中导入CI，这在当时是比较超前的。TCL缺乏资金、技术、管理，但很少同境外的跨国公司合资，而是选择同香港小一些的公司合资，一个重要原因就是同跨国公司合资就面临失去自有品牌的可能。但是，20世纪90年代后期TCL通过自建和兼并等方式形成了自己的彩电生产能力后，又坦然接受境外企业的外包生产，情愿为别人做贴牌生产，好像TCL不在乎自己的品牌了。要知道，此时的TCL已经成为中国彩电行业龙头企业之一。其实，TCL为别人做贴牌生产是有目的的，它不是为一般企业做贴牌生产，而是为境外企业做贴牌生产，这实际上是一种进入境外市场的稳健策略。TCL还非常善于同供应商结成战略联盟，以独特的方式获得市场竞争优势。在TCL的电话机业务、彩电业务、手机业务、电脑业务以及曾经辉煌的音响业务，其竞争优势都得益于与供应商的战略联盟。 3．融资灵活，财务独特 TCL当时是一家地方国有企业，从来没有进过国家计划的“盘子”，资金基本上靠自己解决。在快速膨胀的过程中，TCL仍然能够基本保持财务的健康，目前负债率不到70％，这是不容易的。由于资金的稀缺，TCL形成了比较独特的资源动员和财务管理模式。 广东独特的商业环境有利于TCL进行灵活的融资，如同港商合资、港商的赊购赊销、通过私下的资本市场融资，等等。近几年随着企业改制的进行，TCL通过职工持股也筹集了一定的资金，其中1999年TCL集团公司向职工扩股就筹资超过1亿元。另外，在TCL所有的融资方式中，上市占有重要的地位。 TCL的低成本扩张在其发展中起着重要作用。20世纪90年代后半期以来，TCL兼并了港商在深圳的陆氏公司，兼并了河南的美乐电视机厂，接管了内蒙古的电视机厂，使TCL能够在彩电行业迅速扩张，并推动了我国彩电行业的重组。兼并陆氏公司是TCL低成本扩张的经典之作。1996年，得知当时生产“佳丽彩”电视机的陆氏公司因为资金周转问题要出售在深圳的彩电生产企业时，TCL决定以6000万元的价格进行兼并，并成功说服港方以这6000万同TCL合资建设一个高质量的彩电生产基地，即将这6000万仍然投入到TCL的彩电扩张计划中去。TCL因此迅速扩大，技术水平迅速提高。 长期的资金稀缺也使TCL形成了一套严格、高效的财务管理系统。长期以来，TCL有一个习惯，即在下属企业之间调动资金，以充分利用资金，减少资金闲置，缓解周转困难。 但这种方法基本上是“人治”，即依赖于集团主要领导的权威，即使如此，下属企业有时也免不了有牢骚和抵触，特别是一些下属合资企业的外方股东就反对这种做法。随着企业规模的扩大，TCL意识到必须要有一套科学、严密的管理办法，于是于1996年底成立了结算中心。结算中心相当于一个内部银行，各下属 本文来源：https://www.dywdw.cn/42c08c2756270722192e453610661ed9ad5155a4.html
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2023-03-21
