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集团企业财务管理模式的优化 作者：邵萍 来源：《财会学习》 2018年第32期 邵萍 青岛能源集团有限公司 摘要：经过改革开放 40 多年的发展，目前我国社会主义市场经济已经基本趋于成熟，资本在社会资源的分配、集中以及再创造的过程中发挥着重要的纽带作用。随着我国企业在国际市场上竞争的不断加剧，很多企业通过收购兼并以及控股的方式组成了企业集团。在不同行业领域中，集团企业发挥着引领者、规则制定者、重要参与者的角色作用。集团企业在发展的过程中也为社会提供了大量的就业机会，为我国社会个体或群体活力的充分发挥提供了重要的平台。本文将就我国集团企业财务管理模式的相关问题进行探讨，并有针对性的提出优化的有效策略，旨在为推进我国集团企业的全面发展提供有价值的参考。 关键词：集团企业；财务管理模式；存在的问题；优化策略 随着企业集团内外部环境的变化，集团企业在经营活动中面临着很多障碍和困难，特别是来自财务方面的压力更为凶险，也更为复杂。有的集团企业财务管理水平低下、未能充分的分配财务资源、资金链断裂、企业破产或者重组。由此可见，虽然集团企业资本规模在不断扩大，也不能忽视财务管理的重要作用，应结合企业实际情况和经营环境，对所在行业和市场未来发展前景进行综合考量，不断完善财务风险预警机制，不断提升风险防范能力，有效调节和分散风险的发生。集团企业的成立是适应当今经济发展趋势的一种组织形态，构建集团企业的主要目的在于提高公司的整体竞争力、实现企业的经营战略发展目标。集团企业财务管理体系和模式的有效性直接关系到集团的经营绩效和战略发展目标的实现，因此，优化和完善集团企业财务管理模式是各集团企业必须高度关注的课题。 一、 企业财务管理中存在的问题——以A 集团企业为例 A 集团成立于 2012 年，是当地原三大公用事业企业经过合并后组建成立的国有独资大型能源供应服务企业。目前该集团公司总资产已经超过 150 亿元人民币，拥有职工 6500 余人，主要经营供热、燃气、发电等相关的投资、建设、管理和服务，同时还进行新能源的推广应用等业务。自成立以来，该集团始终秉承“敢于担当、勇于挑战、超越自我”的企业精神，全面提升企业在市场投资运营过程中的主体地位，并打造了全国驰名的集团服务品牌商标，该集团的服务更贴近企业、服务大众、贴近生活。经过六年的发展，目前该集团公司已经建立了较为成熟的管理体系，特别是在财务管理方面已经形成了独具特色的管理模式。但是，为了能够更好的实现集团企业的发展战略目标，A集团公司应从财务管理方面着手，尽快理清财务管理中存在的细节问题，并切实有效的解决存在其中的各种缺陷。 ( 一 ) 资金管理存在问题 A 集团公司在运行过程中，各子公司拥有较大的自主性，特别是在资金的管理和使用方面拥有较大的支配权。例如：在进行财务汇报时各子公司所提供的财务报表很难全面的、综合的反映出各子公司的资金占用情况、资金存量、应收应付等方面的信息。对于该集团而言根本无法制定统一的资金使用规划，更无法对多头开户、空头账户的情况进行全面掌控。实际情况是该集团的各子公司自身有固有的利益，无法在经营管理过程中兼顾集团的整体利益，也很难形成规范的、统一的、透明的集团资金管理规划。 ( 二 ) 集团预算管理存在问题 截止到 2017 年底，A 集团虽然在总部和各子公司那边都构建了预算管理体系，但是并未形成全面的、规范化的、系统化的集团预算管理体系和流程。在预算编制环节中，下属各子公司会向总部定期汇报下一年度的预算管理方案，但是缺乏完善而科学的协调预算方案机制；从预算的实际执行效果来看，A 集团公司由于属于大型国有企业在预算管理中呈现出典型的粗放式、低协调、低效率的问题和基本特征。例如：在实际经营管理中，该集团总部与子公司之间的经营目标并不完全一致，这也就造成各子公司与总部直接对财务数据的关注点并不一样。A 集团总部需要的是集团整体的、系统的财务数据，而各子公司更加关注的是财务数据能否对本身的经营活动提供帮助。再例如：有效的预算是在集团总部和子公司之间相互协调、相互扶持下共同实施完成的。但是目前，A 集团财务预算管理中，出现了总部和子公司财务预算管理两张皮的现象。 ( 三 ) 财务信息披露准确度存在问题 A 集团公司作为现代集团企业需要向股东及其他利益相关者提供真实的、全面的、规范化的财务信息。A 集团企业在合并报表时存在着诸多问题。例如：有的子公司经营状况并不好，但是为了能给广大股东一个合理的交代，集团的财务部门通过合并财务报表的方式掩盖这些不利的信息。当股东、其他利益相关者发现财务问题时将会对企业的高管经营能力、人格、信誉等带来严重打击和影响。为了能够避免这种问题的发生，该集团通过向各子公司派遣财务监管人员的方式提升财务信息披露的准确性，殊不知，派驻的财务监管人员与被监管对象之间的利益捆绑在一起，财务监管效果的发挥受到质疑。 ( 四 ) 财务管理信息化问题 该集团很早就引进了专业的财务软件，对总部进行了电算化改造。随着近两年来该集团公司的不断发展，集团总部向各子公司推行统一的财务管理信息系统。但是由于各子公司在经营侧重点、经营规模等方面存在明显差异，基本上只采用了总部信息系统中的一小部分模块。该集团的财务管理信息系统并未得到充分挖掘和应用。 二、 集团企业财务管理模式的优化策略 ( 一 ) 构建科学而完善的集团化财务管理体系 集团企业在构建财务管理体系时必须遵循一定的原则：产权明确化原则、效益至上原则、实用性及变通性原则、集权与分权适当性原则。集团财务管理体系的优化是一个庞大的体系，从资金的筹集、投放，一直到企业的运营、对收益的分配以及财务信息的管理等多个环节和方面。要想保证集团企业财务管理体系的正常运转，就必须构建与之相匹配的集团财务管理制度，基本建设可以从资金筹集、资金的投放、企业的运营、收益的分配、财务信息化发展等多方面制定。 ( 二 ) 与时俱进，加强集团企业财务管理信息化系统的集成和发展 由于目前在集团企业财务管理中存在明显的财务信息孤岛现象，各职能部门之间沟通存在巨大障碍，再加之被遗漏的财务信息，很可能导致企业财务分析的准确性受到影响。这就要求集团企业必须对现有的财务管理信息系统进行优化和完善，尽快理清各部门之间的财务特征，实现财务数据的共享性、并充分发挥财务数据的利用价值。企业财务管理信息系统的建设涉及到企业的各个部门，要求各职能部门必须通力合作才能完成。 ( 三 ) 结合实际，实现集团企业业务流程的再造 集团企业业务流程再造已经在西方国家得到广泛应用，例如：美国的通用汽车、IBM 集团在这方面已经取得了先进的经验。目前我国集团企业在资金管理、财务监管等方面还存在流程问题。因此，要求我国集团企业必须尽快对业务流程进行梳理，摸清具体业务流程的逻辑脉络，尽量规避在操作中的混乱现象。 ( 四 ) 加强财务控制力，进一步优化和完善集团企业预算管理体系 虽然集团企业各子公司有着相对独立的市场主体，为了增加集团企业的知名度，可以通过优化品牌来实现。最终有效化解集团企业、各子公司之间在预算目标上存在分歧的问题。另外，集团企业还可以加强预算执行的监控和考核力度。 综上所述，集团企业是现代社会经济发展的重要参与者，一方面能够为社会提供大量的就业机会，另一方面，还能有效推动资源的高效利用、促进技术进步、实现社会知识的创新。由于集团企业的自身特征，对其管理能力提出了更高的要求，特别是集团企业的财务管理活动，面对复杂的投资机会、瞬息万变的市场环境、随时可能断裂的资金链，增加了集团企业的财务风险。因此，集团企业必须尽快优化财务管理模式，在提高集团企业价值创造能力的同时，保持市场的竞争优势，从而为促进集团企业的全面发展、拓展市场奠定坚实的基础。 本文来源：https://www.dywdw.cn/579d6756383567ec102de2bd960590c69ec3d8b3.html
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2022-04-08
