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关于财务管理集团化的思考 随着集团产业结构的调整和经营规模的不断状大，财务管理集团化显得尤为重要。集团规划到“十二五”末经济总量将要突破30亿元，确立财务管理的核心地位，保证集团资产营运的高效安全，财务管理集团化势在必行。 一、调优人才结构，建立财务职业经理人制度。 坚持以人为本，是实施集团化财务管理的基础。重视财务人力资源的开发与管理，加强集团财务职业经理人（含集团各分子公司财务总监）队伍建设，积极探索和推进适应集团经济发展和管理需要的集团化财务管理模式，对集团各成员企业的财务经理（含财务总监），实行集团“委派制”，全面建立财务职业经理人任职资质、试用期要求、工作职责、流程再造、内控制度、人事管理、薪酬待遇等方面的工作业绩考核评价办法，集团财务职业经理人的人事管理和薪酬分配统一由集团公司实行垂直管理。集团财务管理要实现财务从记账管理型向经营控制型的根本性转变；集团财会队伍建设要实现从操作管理型到经营决策型的根本性转变，集团财务管理决策型的人才结构比例要提升到集团财会人员总数的60%以上。 二、统一资金管理，建立集团资金调配监管中心。 加强资金管理，是实施集团化财务管理的核心。优化资金使用成本，保证集团资金得到充分利用；提高资金使用效果，合理整合集团的资金资源；加强现金流量监管，有效防范资金的财务风险；统一资金管理，建立集团资金调配监管中心。集团对所属各分子公司的资金管理实行“统一管理，有偿使用”的规定，全面增强集团财务的风险防范意识，强势提高集团财务规避风险的能力和水平。 三、强化业绩考核，建立有效的财务绩效评价体系。 建立考评体系，是实施集团化财务管理的重点。集团公司要根据所属各分子公司投资主休和所属行业的特点，结合集团经济总体发展架构的实际情况，建立有效的财务绩效考核方法和评价体系，确保集团资产营运的保值增值；组建集团财务审计监督中心，对职业经理人实行年度经济责任审计与资产营运绩效审计，对集团的重大投资、研发项目和重大经济事项实行政、经济问责制度，确保集团资产营运的安全。同时要强化集团的财务预、决算管理，严格成本费用的支出范围和标准，集团资产营运绩效的考核奖惩评价实行财务一票否决，使财务真正成为集团的投资管理中心、成本控制中心和效益评价中心。 四、加强内部控制，实现集团化财务管理的不断创新。 加强内部控制，是实施集团化财务管理的手段。根据现代企业管理制度及要求，集团财务要适时应对市场需求和变化，建立决策、经营、监督三者权责明确、相互制约、协调运转的财务内部控制机制。集团高层财务主管到基层财务人员要拓宽理财视野，明确集团经济发展导向，积极筹划和开展资本运作，确保集团在“十二五”期间能有一个企业上市。集团财务要积极参与集团的重大投资决策，确立责任思维，深入调查研究，强化财务管理，狠抓创新创优，不断根据集团经济发展的变化，充分运用现代化的信息管理平台和财务工具，建立健全适应集团经济发展和管理需要的财务内部控制制度，努力提高财务驾驭集团经济发展的能力，着力实现集团财务管理工作的创新，不断把集团财务管理工作推上新的台阶。 本文来源：https://www.dywdw.cn/583f4b01bed5b9f3f90f1c23.html
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2023-01-28
