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目前财务预算管理存在的主要问题 [09-07-15 15:18:00 ] studa090629 为“凡事预则立，不预则废”，“人无远虑，必有近忧”。这是告诫人们无 论做什么事，不仅要考虑当前，还应审时度势。这样，才能兴利除弊，防患于 未然。作为企业，特别是在激烈的市场竞争环境下更是如此。“企业以盈利为 目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企 业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准 确,对于提高企业经济效益，具有重要意义。 、企业财务预算中存在的主要问题 （一） 重短期，轻长期 有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标， 使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调 控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的 粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化 的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这 种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提 高这种政策的执行力。恰恰相反，执行的越好，损失就越惨。 （二） 重部门，轻整体 正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样 ，我国大部分企业的预算 管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具 备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较 低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将 组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被 迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预 算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用， 致使财务预算管理缺乏有效的 操作性和前瞻性。 （三） 重静态，轻动态 在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预 算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过 程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算 编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变 化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核 和评价的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，因地制宜地加 强动态管理。使预算更加切合实际，实现与日常管理的衔接，使管理人员始终 从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。 （四） 重编制，轻控制 主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大 吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不 分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案， 以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，表面 上每年有预算，其作者：未知 编辑: 实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变 化，预算已不能实现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使脱离 实际的预算成为管理的“装饰品”。 （五）重客观，轻主观 部分企业在预算指标分配时，企业上下一片东奔西走，上下齐心找领导， 发动大家做工作，讨价还价蔚然成风。年终考核时，更是四面出击，挖空心思 找客观，努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时 , 本应以实绩应对考核，变成了 以问题、客观“挖潜增效”。结果是“问题战胜了方案，客观战胜了主观”。 文件硬、执行软成为预算考核的软肋。 、加强财务预算管理的对策 （一）以战略目标为指导，以完善制度为重点，强调财务预算管理与民主 管理相结合 企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资 金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，能 够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。因此，企业 在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预 算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基 础，民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的各 种制度。二是建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，结合相应的政 策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财 务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领 导，明确责任。三是要强化民主管理，提高各单位、部门在预算管理中的主动 性，广泛征求他们的意见，让民主管理从口号变成实际行动。 本文来源：https://www.dywdw.cn/7cd412970522192e453610661ed9ad51f11d5422.html
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2023-03-03
