【#第一文档网# 导语】以下是®第一文档网的小编为您整理的《薪酬制度与薪酬管理》，欢迎阅读！
薪酬制度与薪酬管理 薪酬管理一直是困扰着企业管理与员工鼓励的一个焦点，也是较为敏感的、共性的、永恒的话题。一个好的薪酬体系可以到达鼓舞人心、振奋士气，鼓励优秀人才之目的，相反，那么影响到企业运营、生产、销售等，在鼓励员工、保存人才方面也将随之受损。在众多的企业薪酬管理机制里综合起来分析,大致有如下“七大通病〞病症，分别表现在： 一、薪酬策略与企业战略未能有机结合： 公司为什么招人很难?招聘到适宜的人更难?为何留不住优秀的人才?我们先排除一些管理风格、公司品牌、文化等因素，对于人才吸引与保存无非是二个层面的鼓励与亮点：一是精神鼓励，二是物质鼓励。从管理的常态中总结与市场相关数据调查发现，目前处于物质鼓励的人才还是占绝大多数，因为人都是经济人，利益的驱动体，当我们知道员工的真实需求时，那我们在制定薪酬策略时一定要结合二个方面的考虑：一是企业战略，二是市场薪酬水平。缺一不可，企业战略告诉我们公司往哪个方向开展与前途，在开展的过程与各个阶段中，人才的定位与标准也将随之修正与调整。而市场薪酬水平那么直接告诉我们，公司的支付水平处在什么样的阶段，与行业相比、与市场相比，公司差距在哪里，特别是一些重要、核心的岗位，公司将采取哪一种策略薪酬，a低于市场工资、b与市场工资持平、c超越市场工资并领先于市场工资水平，所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合。 策略与战略相同，我想每次的薪酬调整，不可能让所有员工都满意，至少有一小局部员工是不满意的，甚至抱怨，这些现象的发生，无须大惊小怪。既然是战略、策略，就一定有所重点、有所突出，所以于其让所有人不满意，不如让关键的、核心的岗位与人才先满意，留住企业的核心人才，开展可晋升的人才，这样才能让年度的薪酬调整中尽可能的不要造成严重震荡，以免让优秀的人才流失。 每逢年未，HR管理者甚至企业CEO一谈到年度调薪的事，既快乐又担忧。快乐的是又能加薪了，担忧的是薪酬不调还好，一调那么普遍听到怨声载道，HR被骂不是人，老板被骂的更不是人，原因何在?就是事前我们没有考虑企业战略、企业开展不同的阶段性、经营的产品、业务特点等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最终也就失去薪酬鼓励的意义与作用，反而造成好心做坏事的局面。 二、次次调薪总是“神神秘秘〞，公开透明度不够： 相信绝大多数企业在对于薪酬管理时，一定将其列入保密管理行列，严禁员工传播、打听、议论有关公司薪酬结构、职级工资标准，年度调薪幅度等等，那我想请问各位企业家与HR管理专家们，你们公司薪酬真的保密了吗?员工之间真的不议论、不打听吗?谁能给出一个肯定的答案?我想能够有十足底气的答复者应该寥寥无几，这就充分说明一个问题，大家都知道这是一个形式问题、外表问题，为何我们还要死死的保密到底，永不公开呢? 在年度调薪的时候，总能看到各个业务部门与分管领导“神神秘秘〞在计算每一个员工应该加多少工资，而员工却不知道什么时候该调薪，调薪的标准、依据是什么?哪些人应该调薪?调薪原那么与条件又是什么?直接受益的人不清楚，反而造成员工之间私下里不正常的打听、议论，长此以往，企业却形成了一个怪现象，这就是恶性的循环，不公开的公开讨论。这样的气氛对优秀的员工而言却是严重的伤害。 我们不妨从另一个角度去看待员工调薪的事，公开、透明未必就是一件坏事，公开透明就意味着相对的公平、合理、平衡。就是要告诉员工企业在什么时候为统一调薪时间，让员工有一个期盼。企业除了公开调薪的黄金时间，还要明确告知员工，公司调薪的范围是什么?依据标准由何而来?不同的级别所调整的比例?这样的公开透明有利于形成一个良性的竞争、多一份理解，少一些抱怨与不公开的公开议论。集中精力去努力工作，放弃一些恶性的行为与举止。正所谓，公开透明度就是等于企业管理的美誉度。任何事情不要总是看到消极的一面，作为企业领导与相关管理者更应该看到积极的、正向的一面。 三、薪酬预算定位不清，职级区分不明显，害怕超出企业承受力，缺乏计算工具支撑： 调薪一定与职级、岗位、能力相挂钩，按不同的岗位与级别设置不同的调薪比例也是合理的，毕竟所管理与承当的风险程度不同，奉献价值大小有差异等等，千万不可所有员工一刀切，一个比例，调薪就应该显示出差异化，全部鼓励就等于没有鼓励。 企业领导与HR管理者最担忧就是薪酬调整过程中，预算难以控制，可能会超出初期底线，这个时候不能光靠人工去核算、应该建立一个计算模型，利用涵数公式或数学软件来进行调整，最后HR进行核对，在建立模型过程中，首先要确定几个系数，比方：绩效系数、入司时间系数、调薪比例系数、本次调薪总额等，有了这些计算条件，结合工具模型进行有效调整，最终的益处就是：一、可以控制薪酬总额;二、可以提高效率;三、可以减少人为因素。所以薪酬调整工作不仅是一个管理工作，更是一个技术工作，同样也是品质与责任工作。 四、老总的标准就是绝对的标准，缺乏绩效管理杠杆的平衡： 这种情况在外资公司中相比照拟要比民企公司更完善一点，在民企中这种现象尤其突出，亲戚裙带关系、酒肉关系、同学关系、日常麻友等，企业初期的时候，可能还是偏重看业绩、看开展，等企业开展稳定了，情况也就有所变化了，与老总走的近、关系好，次次调薪的时候总是比别人有优势，这个时候老总考虑的不是业绩如何增长，而是更看重稳定性，所以没有绝对的好与坏之分，而是这种现象是否可以支撑企业长远开展。 本文来源：https://www.dywdw.cn/920ec81f6ddb6f1aff00bed5b9f3f90f76c64d1b.html
下载此文档
搜索文档
阅读：
文档下载
2023-01-03
