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军队工程建设项目管理的过程和方法分析 摘要：当前，在军队工程建设领域，除了具有特殊意义的项目，大部分项目均放弃了计划经济环境下的军工自建模式，转而采用“代建制”。该种管理模式不仅给传统的军队工程建设带来了新活力，还为提高了建设质量、保证了建设进度、增强了建设效益。本文以代建制为研究对象，浅谈了军队工程建设项目管理的过程和方法。 关键词：军队工程；项目管理；信息化管理；代建制 我国确立社会主义市场经济体制之后，工程建设领域迎来了翻天覆地的变化，在军队工程建设领域，除了具有特殊意义的项目，大部分项目均放弃了计划经济环境下的军工自建模式（即项目军队自行设计、施工与监理），转而采用“代建制”（即施工的专业化、管理的合同化、采购的市场化、监控的社会化的工程管理模式）。代建制在给传统的军队工程建设带来新活力的同时，还显著提高了工程建设质量、确保了工程建设进度、增强了工程建设效益。 一、实施代建制的优点 （一）符合责、权、利分离的时代要求 根据政府投资性质的不同，军队工程投资属于非经营性项目的范围。军队建设工程具有种类繁多与形式复杂的特点，因此我们能够依据具体工程情况的不同，结合工程项目的特征和管理专业化的要求，依照项目投资、建设、监管、使用四者相互分离的原则，选 择符合工程要求的“代建制”管理模式。在“代建制”管理模式之下，总体负责整个工程项目的管理主体为项目管理单位（公司），反之，使用单位（即军队）不再负责工程项目的前期服务、材料采购、具体施工等环节。整个工程建设活动必须在透明、公开、公正、公平的环境下实施招标和定标，只有如此，才可以保证选择出最合适的项目管理单位（公司），不仅有利于项目建设过程中寻租行为的遏制，更加能够有效掌控军队工程建设的投资规模，实现高质量、高效益、低成本的综合目标。 （二）提高项目管理的效率 “代建制管理模式”的项目投资、建设管理的专业机构是利用招标选的方式选择出的项目管理单位（公司）。通常，该机构都拥有大量的不同领域的专业人员以及丰富的项目建设管理经验、管理知识，能够熟练地操作项目建设的全部流程。这些优势可以让有条件的民间工程项目建设管理单位（公司）代替军队来执行业主职能，对整个项目实施管理和监督。此举可以很好地解决当前军队工程建设管理机构投资风险机制不健全、投资约束能力不足、大工程管理经济不足尤其是建设单位与使用单位同一的问题，进而在很大程度上面提高项目的工作效率与管理水平。 （三）自主报价，引入竞争机制 依据总部颁发的《军队工程建设监理暂行规定》、总后勤部基建营房部下发的《关于在军队大中型建设项目中全面推行建设监理制 度的通知》要求，目前，军队所有大中型建设项目，不论何种投资渠道，都要实行监理制度。以上要求为“代建制”在军队工程建设中的落实提供了依据和支持。推行“代建制”，可以在公开透明的环境下，利用招投标的方式来选拨最优的参与招标的项目管理单位（公司），该机构应该遵照公正、公平、公开的相关原则来进行自主报价，可以充分发挥竞争机制的效果。 二、军队工程建设项目管理的过程和方法 （一）招标管理 在军队工程采购中，由于部队与代理人之间存在着非对称信息，也就是说承包商（代理人）可以测量预期成本，而军方难以测量代理人的成本和努力。因此，军方为了揭示工程的预期成本，可以采取招标方式，在众多代理人之间建立竞标机制，从而达成最优激励可行契约。军队工程招标的目的是选择出最优秀的投标人作为代理人。面对众多的投标人，如何评价出最优秀的中标人是招标过程中的一个关键环节。本文联系当前军队工程招标采购面临的实际情况，研究建立了军队工程招标激励模型，解出了军方招标的最优策略，进而提出了克服上述缺陷和改进招标评价的方法。 在本质上将，军队工程的招投标就是利用代理人之间的竞争来达到降低军队工程的采购成本。在当代市场经济环境下，采用招投标机制可以充分发挥竞争机制的效用，军方可以利用最少的资金达到最佳的预期效果。招投标机制能够实现以上效果，改机制是一个 既可以激励投标人有能够有效约束投标人的机制，激发投标人的诚信意识，使其讲真话；同时，具有高度诚信意识的投标人取得工程合同之后，便会在竞争方面占有优势。利用招投标机制的博弈效果，军方能够从众多投标人当中筛选出来最佳的投标人签订建设合同。为了更加有效地发挥招投标的效用，应该改进综合评标的评价指标、评分方式以及权重，最终实现最优的招标采购目标。 （二）合同管理 为了更好地实现合同管理，应该构建机构健全、分工明确的合同管理组织体系。首先要建立在总部领导下的装备采购合同管理三级责任制。第一级的合同管理部门一总部合同管理部门负责装备合同签订、履行的组织和指导工作；第二级的合同责任单位-各军种装备部门负责与装备承制单位签订合同，并履行合同甲方义务；第三级的合同执行单位一各级装备部军事代表机构负责具体的质量监督与检验验收等合同的履行工作。其次，要将合同管理的决策，执行，监督等各种职能分开设置合同管理机构。可以借鉴相关经验，从合同订立、合同履行管理、合同审计、合同支付这四个方面建立权利相对分散但又相互制衡的管理机构。 （三）经费管理 设置专门的工程项目经费管理机构能够进行有效的经费管理，特别是对于大型工程建设项目更是如此。工程项目经费管理机构必须在工程项目经理部门的领导之下，统一进行管理管理资金和经 费，项目立项之后的主要工作内容为：报批预算、开设经费账户、核算项目运行经费、项目评估等。所有的建设工程项目经费必须要有具体的具有较高操作性的实施细则，在处理项目借款、审批、核算、结算、报销等方面的财务行为时，要落实到制度，以便实现规范化处理。 本文来源：https://www.dywdw.cn/a4634b35a46e58fafab069dc5022aaea998f4197.html
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2022-07-12
