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海外市场营销人员本土化的弊端 跨国公司各种本土化战略的核心是人才本土化，人才本土化是跨国公司跨国经营战略的必然选择，营销人才本土化从本质上讲不仅指跨国公司雇佣东道国的营销人才，通过学习和培训融入跨国公司的企业文化的过程；同时也包含跨国公司母国的外派人员通过对本土文化的学习理解，在文化和观念上逐渐融入本土文化的过程。不同文化背景的跨国公司，对待营销人才本土化问题所采取的策略有较大的差异性。发展中国家企业的跨国经营优势与发达国家相比有所不同，中国企业既要有“走出去”的勇气，又要谨慎地对待跨国经营的高风险，跨国经营能否取得成功，人才是关键。我国企业应从自身实际情况出发，灵活处理跨国经营中的营销人才本土化问题。 一、本土化及人才本土化的内涵 1、本土化的基本内涵 “本土化”（Localization），也有学者称之为“当地化”，它常与“全球化”（Globalization）一词如影形随，经济学、社会学、文化、法律等社会科学，对本土化的问题都著墨甚多，但关注的重点却不同。也许本土化是一个相对容易理解的概念，对其概念进行推敲的学者并不多。最先提出本土运动的是人类学家木顿(R.Linton)，他认为本土运动是指两个文化接触时，“某一文化的部分成员（因感于外来文化的压力）企图保存或恢复其传统文化的若干形象之有意的及有组织的行动，总而言之，本土运动是一个主位文化因客位文化的冲击下而引起的重整反应。”笔者认为本土化是本土运动的过程或结果，它强调的是文化冲击下引起的变化或文化的融合，这种变化是本土文化和外来文化相互作用的结果。相对于全球化而言本土化范围可以是国家，也可以延伸为比国家大的地理及文化区域，但同时也可以代表范围较小的城镇或地区。若从字源或语意的角度来看，本土所代表的又是跨越地理局限的种族认同或海外移民的族群意识。从跨国公司的角度视之，本土可以是指不同国家或地区的细分市场。 本土化研究因全球化的强势表现而成为社会科学的研究热点，教育本土化、文化本土化、法律本土化都成为不少学者的研究方向。跨国公司本土化包括研发本土化、生产本土化、市场本土化、企业文化本土化、人才本土化等方面的内容，而其中人才本土化是所有本土化策略实施的核心和关键。 2、人才本土化的内涵 长期以来，一提到跨国公司的人才本土化，一些人就简单将其理解为外企雇佣本地人才的数量和比例，媒体把关注的焦点放在有多少土生土长的本土人才进入外企的中高层。事实上，这仅仅是人才本土化的一个方面。从前面本土化的的概念中我们可以推知，人才本土化从本质上讲不仅指跨国公司雇佣东道国的本土人才，通过学习和培训融入跨国公司的企业文化的过程；同时也包含跨国公司母国的外派人员通过对本土文化的学习理解，在文化和观念上逐渐融入本土文化的过程。所以人才本土化最终目标并不意味着跨国公司的管理职位全部由本地人员担任，海外管理人员同样可以迅速融入东道国的文化环境，成为本土化人才。相反，即使管理层全部都是本地人员，如果不能灵活掌握总部决策与本地市场之间的关系，仍然是本土化的缺失。 二、营销人员本土化的弊端 销售人员本地化，这是一个老生常谈的话题，可以说是绝大部分企业都认可的一个用人策略，其好处是显而易见的。但如果仅仅只看到人员本地化所带来的利，而不去分析其中存在的弊，那么就是真正曲解销售人员本地化的初衷了。虽然多数跨国公司在营销人才本土化进程中取得了不少成功的经验，但也有不少失败的教训，一些跨国公司由于未能及时调整战略，在海外经营陷入僵局，有的甚至被迫退出了海外市场。归纳起来，跨国公司的营销人才本土化主要存在以下问题： 1、对母公司和子公司之间的控制与协调关系处理不得当。由于实行人才本土化，跨国公司总部对在海外子公司的控制和协调可能受阻。主要表现是本土经理人员与母公司缩短距离和保持联系存在困难。本土经理和母公司所在国高层之间容易产生断带语言障碍个人价值观和管理态度等一系列文化差异带来了协调的困难。即使本土经理能说跨国公司总部所在国的语言，沟通也不一定顺畅，仍会产生误解，结果可能使总部觉得难以控制海外子公司，而海外子公司经理人员也总抱怨总部授权不够。市场机会瞬息万变，稍纵即逝。对于本土营销管理人员来说，他们需要有灵活、自主的权力。 2、只强调本土员工对母公司文化的接受程度，而外派人员的跨文化培训只停留在表层。 跨国企业的部分外派人员对于母国文化的优势心理较重，喜欢强势推行母公司的企业文化，片面强调本土员工适应企业文化，而忽视了自身对东道国文化的接受问题。 3、对本国消费文化缺乏深层理解，过分依赖市场研究公司的调查数据。通过数据来研究消费者行为和分析市场规律，是跨国企业的一惯作法。对市场和消费行为的量化分析，为营销决策的科学化提供了帮助。但如果过分依赖数据，就会忽略了调查数据背后所隐含的更深层消费文化理念。霍夫斯泰德曾说过文化就象个洋葱，有很多很多层。”调查的数据往往只能提供表层的现象，而深层的价值观是需要理性分析得到的。80年代初可口可乐公司花费巨资研制出新可乐，通过大量的市场调查和口味测试了解到60％的消费者喜欢新口味，但在 1985年推出新可乐后并没有获得成功。这一案例已经成为营销学的经典案例，过分依赖调研数据，而忽视美国消费者对品牌文化价值的理解，是可口可乐公司新可乐失败的主要原因。 部分外派人员过分依赖市场研究公司的数据来进行决策，而对国内的消费文化缺乏深度理解。本土营销管理人员认为这是在制定营销策略产生争议的主要原因。 4、对文化冲突的产生没有足够的认识，未能及时解决文化冲突。文化冲突的表现形式有许多种：⑴双方对峙，冲突越来越大；⑵外来文化被本国文化所同化；⑶外来文化占上风⑷双方文化相互融合，形成“求大同存小异”的企业文化。 5、本地化人员在整合当地社会资源后，个别销售人员可能会人为地制造一些“产品质量事件”，或是在出现类似问题时推波助澜，夸大事件危害，其目的有二：一是借此与总部谈条件，要求降低年度或该阶段销售任务，二是在事件处理过程中谋取利益。表面上看起来，他们是在为公司解决当前的难题，而实质上则是自己“名利双收”。再有就是利用良好的人脉关系，签订假客户，与客户合伙，侵吞或瓜分总部投入的各类市场费用。更有甚者，会利用亲友虚拟用人名单，吃“空饷”，增加企业无谓的人力资源投入，有时甚至会影响到企业对该地区市场策略及发展前景做出误判。 6、利用企业出差管理制度漏洞，钻空子，假出差。由于本地化人员在办事处或住宿方面有便利，可能会早上出差到达目的地，向总部汇报，下午或傍晚返回驻地，以赚取差旅费差额。对于企业而言，差旅费损失事小，但长期以往，员工的心态很可能会发生扭曲，不把心思真正花在市场开发与维护上，而是用在赚取出差费用上。这一点，在部分出差标准较高的企业里表现尤为明显。 7、过分地照顾家庭，而忽略工作。在驻地工作本身是一种将工作与家庭双向平衡的好事，但一旦把握不好，就会没有工作激情，过分地依赖于家庭的温暖。而与此同时，为了应付总部定期的各类管理报表，只能凭自己主观臆断或干脆虚拟数据上报总部。 8、多家企业兼职。虽说兼职未必能影响正常的工作，但分心毕竟是客观存在的。如果企业给予员工过多的工作闲余时间，那这本身就说明人力资源配置存在问题。人力资源配置需要考虑是否真正做到了人尽其能，因岗设人，而不是人浮于事，因人设岗。 总之，营销人员本土化是一把双刃剑。营销人员本地化的用人策略是否成功，与前期招聘任命和中后期的管控有着密切关联。实施得好，可起到事半功倍的作用，反之，则会弄巧 本文来源：https://www.dywdw.cn/c42e5bdb80eb6294dd886c41.html
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2023-03-23
