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树立大财务观念 开创财务管理新局面(一) “财务管理是企业经营管理的中心”这一论断似乎已经成为公理，但实际工作中，财务管理并没有成为“中心”，这是一个值得深思的问题。在此避开就财务管理的本身谈财务管理，提出大财务观念，以拓展财务管理的思路，使财务管理贴近与企业的实际。 一、问题的提出 国有企业的目标，主要是创利，随着企业的社会职能的逐渐剥离，这一目标将会更加突出。近几年来，随着国家加大对能源基础设施的投入及西部大开发战略的实施，集团成员企业有了前所未有的发展，但在生产规模扩大的同时，一些单位的规模效益没有显现出来。 造成这种局面的客观原因是：企业资本金不足，高增长必须以高负债作支撑，财务风险加大；企业社会负担重；建筑市场不成熟，招投标机制不规范，建筑产品价格与价值背离，等等，主观原因是：企业内部机制运行不畅，有限的资源与超常的增长不协调，经营效率低下。财务管理作为企业经营管理的核心之一，没有发挥其应有的作用。 从历史的角度看，在企业成为市场经济主体的十几年间，经营管理者的理财观念没有真正转变，在实际工作中，一部分财务管理职能由财务部门行使，但财务部门更侧重于会计核算，一部分财务管理职能被支解了，由主管财务工作的领导及相关部门行使了，一部分职能因为认识所限没有被利用，由于体制及机制的不顺畅、管理者的财务知识匮乏等原因，致使财务管理的作用没有得到充分发挥。 从财务管理的核心来看，对于成员企业而言，资金流动方式为“资金—采购—生产—销售—增值资金”，对于集团公司而言，由于其进行资本经营，资金流动方式则为“资金—投入—增值资金”，二者有一定联系，也有一定区别，在此一并论述。 二、大财务观念的引入 从2002年中国水电工程总公司（即改组前的中国水电建设集团公司）提出的关于加快财务信息系统的建设步伐问题等九个工作要点，到集团公司2005年工作会议提出的转变经济增长方式，推进跨越式发展，全方位的立体式的财务管理框架在逐步形成和发展。这一期间的财务管理在企业管理中的地位和作用得到不断加强。 但如何有机形成一个管理体系，适应管理模式的需要，有许多问题需要研究，所以要引入大财务观念，以分析和解决当前财务管理工作中存在的问题。 大财务是财务管理的本质性的概念，即财务管理作为企业管理的重要组成部分，其本质是资源配置，是从价值角度对企业资源所进行的配置。 所谓的大财务是指站在企业层面的、按业务流程进行的、部门之间相互配合的、全员参与的、经过筹划的、以一定时段为考核期的、以实时反映和风险预警机制为控制手段的财务管理活动。 大财务观念提出的意义就是要使财务管理的职能回归、发展并被有效利用。 三、大财务观念的具体含义 （一）站在企业的高度看问题 因为资源的稀缺，才产生管理。从企业的角度看，应该有效地利用资源，如设备集中管理、资金集中管理、财务集中审批等，避免资源的闲置和浪费，使企业利益最大化。 1．资金集中管理 施工企业工程项目分布点多、面广，同一时点现金存量很大，通过网银结算系统进行实时划转，形成流量，提高资金使用效率。资金集中后，仅减少贷款所节省的利息，数字也是十分惊人的。 2．设备集中管理 设置设备管理中心，对大型施工设备进行统一管理，避免有些单位的设备在闲置，而需要这些设备的单位又无法调剂，造成设备的重复购置或租赁。 3．财权适当集中 施工企业分散经营的局面在客观上要求企业进行监管，财务集中控制是一种理想化管理形式，但目前对财权可以进行适当集中。坚持财务审批的上报制、备案制、集体决策制、一支笔与授权制相结合的程序。 实行财权适当集中有利于保证企业内部财务目标的协调一致，减少内部单位的“内部人控制现象”，确保整体目标的实现。 4．全面预算管理 预算管理是对资源进行规划的一种预期管理，它包括中长期战略预算管理和年度预算管理，目前，各单位编制的年度预算质量不高，以现金流量为核心，以经营利润为目标的预算关键指标没有得到有效反映，预算前瞻性较差；由于缺少一个科学的战略预算，年度预算的编制，只能是“一叶障目，不见森林”，所以，各单位的预算管理需要完善和加强。 5．整合资源、发挥优势 从集团公司角度出发，应发挥成员企业的地理优势和资源优势，按照区域、专业分工对成员企业重组，充分利用核心竞争力，与国内外优势企业建立战略伙伴关系或投资关系，确保国内水电建筑市场继续领先，在国际市场上份额进一步增加，努力打造为具有国际竞争力的大公司。 6．加大资本经营力度，培育和拓展相关产业，创造新的利润增长点，确保企业的可持续发展 根据企业发展战略，我们在经营好主业的同时，要积极培育和拓展相关产业，只有这样，在“水电的春天”过去之后，我们还有立足之地。 对于集团公司而言，在资本扩张时期可以选择并购，在资本收缩时期可以选择剥离与分立，进行资本运作。 仅以控制公司为例，母公司以1000万元的资本，控制子公司的2000万元股权（假设母公司投入的股本与负债各占50％，以下同）及4000万元的资产，进而控制孙公司的4000万元的股权及8000万元的资产，母公司的资产负债率高达87.5％，风险也非常大，控股公司的财务管理的任务之一就是对资金杠杆作用的利用和风险的防范。 （二）、加强财务信息化建设，建立风险预警机制，开展财务分析 按照财务信息规划的要求，会计核算软件与实时管理系统共同构成财务信息处理系统，提高财务管理效率；逐步创造条件，全面整合和规范业务流程，对物流、资金流、信息流进行一体化管理和集成运作，提高企业整体决策能力。 各级管理机构应加强对工程项目的监督管理，建立财务预警机制，确定财务危机的警戒标准，监测经营现金流量与到期债务、资产价值与负债总值的适配性，提出解决问题的措施。 利用会计数据，进行分析、评价，以便采取相应措施，对症下药。目前，财务部门在会计报表编制完成以后，又开始了下一会计周期的工作，财务分析工作普遍没有开展起来，今后应该加强这方面的工作。 （三）、加强部门间业务的横向管理，确立大成本管理观念 市场开发管理、质量成本管理、安全成本管理、技术创新管理、人力资源管理、设备管理、后勤保障管理等部门的基本职能，而按照惯例，这些管理综向联系比较紧密，横向沟通则比较少，然而这些管理与财务管理都是相关的，需要加以整合。 1、可持续增长问题 可持续增长率是由企业当前经营效率（体现于资产周转率和销售净利率）和财务政策（体现于资产负债率和收益留存率）决定的内在增长能力，而实际增长率是本年销售额比上年销售额的增长百分比。 可持续增长的思想要求企业必须事先预计并且加以解决超常增长所导致的财务问题，超过可持续增长率部分的资金的解决途径有两种：提高资产收益率，或者改变财务政策。提高提高经营效率并非总是可行的，改变财务政策是有风险和极限的。 一些企业在规模扩大的同时，经营效率低下，盈利状况没有改观，这是无效增长。 一些企业由于发展过快陷入危机甚至破产，另一些企业由于增长太慢遇到困难甚至被收购，这说明了不当的增长足以毁掉一个企业。 本文来源：https://www.dywdw.cn/cd9485420408763231126edb6f1aff00bed570e1.html
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2022-04-08
