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关于建筑企业财务转型与财务共享的思考与探索 摘要：随着中国经济的有力增长，中大型建筑企业无论从施工地域上还是业务板块上，规模都在不断扩张，特别是大型集团公司的业务板块也逐渐呈现多元化趋势，当前建筑行业竞争白热化、经营利润稀薄的形势，促使我们不断思考企业应如何实施管理变革和创新，解决管控难、成本高、风险大等诸多难题。作为企业重要的管理核心之一的财务管理工作，更急需在财务转型上寻求突破，不断适应企业发展。财务共享是实现财务转型的有效途径，是“互联网+财务”的切入点。财务共享理念的推进，将企业的资源、组织、系统等方面进行整合再造，借助信息系统化建设，推动企业财务从反映价值的核算会计到创造价值的管理会计、战略会计，内部控制模式从业财分离到“业财融合”的双重变革，为建筑企业提质增效增加助益。 关键词：建筑企业；财务转型；信息化；财务共享 一、新经济时代建筑企业财务管理面临的机遇与挑战 在新经济的影响下，财务管理面临的挑战主要有以下几个方面： （一）行业特征给财务管理工作带来的挑战：建筑企业通常会有施工周期长、流动性大、资源配置分散等传统特征，随着集团公司全面推进“全国化”、“全产业链”、“全生命周期”企业战略规划，企业将面临项目施工区域更加分散、涉及的领域更加广泛等难题，这些特质都给财务管理工作带来了巨大的挑战。 （二）外部经济环境给财务管理工作带来的挑战：随着经济形势不断变化，国家财政财经法规、税收政策等瞬息万变，会计准则逐步与国际准则靠拢，税收政策更是不断变革，特别是近几年“营改增”的税改政策，给建筑企业的税务管理工作带来了非常大的冲击。按照目前松散的组织分部情况来看，极不利于开展财务人员各方面的培训、指导工作，很多政策指令难以做到上令下行，企业运营管理过程中各个环节中都存在着巨大的风险。 （三）复合型财务人员稀缺：一方面，在传统管理模式下，建筑企业财务人员的需求激增，人员招聘压力增大。另一方面，由于工作流程松散，工作效率低下，财务人员主要精力都放在常规的、机械的会计工作上，为企业管理决策层的提供的高效价值较少，具备全局视角、组织和策划能力、学习和推广能力、专业判断和综合决策能力、协作能力和适应环境能力的复合型“业财”财务人员较少。 二、财务共享对财务转型的重要意义 财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC），于20世纪80年代起源于美国，随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，为了提升效益、降低成本、支撑企业规模扩张，越来越多的国内外企业也开始搭建自己的财务共享服务中心。财政部发布《企业会计信息化工作规范》第三十四条明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。由此可见，财务共享服务为近年来财务行业工作模式的巨大变革，也是未来大势所趋。 “新财务•大共享”是最近比较新的管理理念。以财务共享为核心的新财务，在财务职能上和以往相比有这么几个转变：从注重结果到注重过程，从管控到管控与服务并重，从格式报告到智能决策，从业务监督到战略指引，从业务记录到价值创造。 建设财务共享服务中心不仅是为了简单的财务集中，更重要是为了有效推动财务转型。财务共享服务是通过将企业分散在各个区域运营单元中易于标准化和规范化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到相对独立的财务共享服务中心进行处理。实现管理规范化、强化集团管控；优化业务流程、节约运营成本；有效执行财务政策，优化财务部门结构，使财务价值提升；整合企业财务数据、经营数据，使企业商业预测和决策支持能力提升，推动管理会计和大数据的融合实现新的商业盈利模式，为财务转型指明了转型方向。 三、建筑企业财务共享服务的实施方案 财务共享中心的建立是一项庞大的、极其复杂的系统工程，他需要长远的规划设计，需要在严谨的调研评价基础上进行科学规划，制定可分布实施的具体实施方案。财务共享的实施规划可以分为以下三个方面： （一）实施财务共享服务是一项重大的管理变革，能否顺利推进，需要企业高层决策机构、基层单位和一般工作岗位等多个层面人员强有力的支持。 （二）企业各项制度的统一、业务流程的梳理。 1.任何企业要健康发展，都离不开健全的制度体系，特别是上市公司，对制度的要求有更高的标准和要求。在财务共享体系建立之前，企业制度统一是大前提，是确保信息系统正常实施、业务流程畅通的必要条件。 2.业务流程标准化是财务共享服务实施前一项至关重要的准备工作，也是系统能够顺畅实施的关键点之一。系统性地梳理企业各项制度所对应的业务流程，实现管理制度化、制度流程化、流程标准化，将企业各个业务条线现存的业务平台孤岛信息有效链接起来。 3.建立健全财务共享中心的制度体系。作为一个极具创新和变革的组织，在全面实施之前应该建立一套与实际运营相配套的制度，包括人员配置、工作分工、操作流程、薪酬体系、业务考核等机制，随着财务共享中心的逐步完善，不断更新完善制度，提高运作效率，降低各项风险。 （三）信息平台和信息技术的运用。 1.一般具备一定规模的建筑企业，都已经建立部门业务平台或信息系统，为了节约信息系统再造成本，企业可以结合组织架构和人员组成，对实际业务操作和管理流程、信息系统等各方面进行详细调研和设计，制定出切实可行的信息化整体规划方案和实施方案，对相关信息系统进行开发和集成，搭建支撑财务共享中心高效运营的信息化系统平台。这样的“搭桥”方式，可以有效消除其他业务条线人员的抵触心理，简化各项系统的培训工作，比较容易被一般企业采纳。 2.选择一个成熟的信息平台是搭建企业财务共享中心的关键因素。目前国内外较多大型集团公司实施财务共享体系已经比较成熟，可以通过案例比较，业务洽谈等方式，选择一个能够适应建筑施工企业特征的信息平台。目前国内也出现了一些比较可靠的软件企业，如浪潮集团、新中大、泛微，选择成熟的软件企业，还可以向其寻求方案策划、技术支持，借鉴成功案例的经验，大大减少系统建设时间和投入成本。 3.在整合财务共享平台中，如RRP系统、电子影像管理系统、网上支付和银企直联等系统和技术将使系统更完善、更高效、更快捷。适度引入先进技术手段，确保系统的稳定性，缩短业务处理时间，降低各类档案资料的实物流转成本。 四、财务共享实施后的财务人员转型和培养规划 财务核算业务和基础财务分析工作被财务共享服务中心所替代，意味着将有大批财务人员从财务核算工作中脱离出来，原财务部门人员编制得以释放。建立财务共享中心后，为企业提供财务管理服务的财务人员将分别安置在财务共享中心和企业财务管理部门中。 （一）财务共享中心的财务人员，主要负责报账管理、应收应付管理、资金管理、报表管理、档案管理等等基础性、事务性的工作，高效快捷的向企业提供各类财务分析数据。中心负责人在共享中心负责统筹各项工作，保障系统的安全和高效运作，确保财务信息的及时性、准确性和完整性。 （二）另一类人员通过进一步培养后，转型为符合型财务管理人才。建筑施工企业相较于一般的工业制造企业或商品流通企业，具有业务类型复杂、外部环境变化大、模式不可复制等特征，以中交某局为例，该企业为了解决共享中心与企业部分环节脱离的弊端，在企业组织架构中仍然保留了财务管理部，合理配置人力资源，让原企业一部分优秀的财务管理人员，在企业中参与到经营管理、战略决策以及绩效评价中，能有效支撑领导战略决策，贯彻执行公司发展战略。 1.转型成为企业风险管理中心人员 财务与风险管理中心职能的内在体现是将财务信息与非财务信息融合，辅助公司的品牌和市场战略，参与研究产业价值链对企业价值的影响，评估阻碍企业实现战略目标的风险并进行科学管理，提供战略成本信息，支撑企业建立合理的商业模式；外在体现是跟踪国家经济形势和市场环境变化，综合考虑经营计划的影响因素，确定未来投资方向和资源配置方案，向董事会和管理层提供决策信息。 2.转型成为“业财融合”财务人员 长期以来，财务人员工作脱离业务一直被企业的业务部门、管理部门所诟病，而业务财务人员的产生正是针对这一问题的有力改变。业务财务人员可深入到各项业务之中，利用财务知识推动业务决策的科学化，同时把业务数据转化成财务信息，将业务线发现的问题反馈到财务与风险管理中心，从而让决策机构得到业务单位的重要信息。业务财务人员可在项目施工生产过程的各项业务关键环节中发挥前所未有的积极作用。 五、总结 “互联网+”时代的到来，新技术正彻底的改变着会计行业，也为财务职能的转型提供了技术支撑。而财务共享的应用是门管理艺术，是一种新技术手段，更是一种管理理念的变革和创新。建筑企业应积极面对各种困难和阻力，结合企业自身的实际情况，学习借鉴行业成功案例，取其精华,去其糟粕，搭建适合自己发展特色的系统,发挥其最大效用，最大限度地利用这种模式获得增值，使其成为企业可持续、快速发展的一项有力保障。 参考文献 [1]财务共享服务中心在我国企业中的运用探析[J].龚志岚.商场现代化2018（22）:162-163. [2]集团企业财务共享服务中心构建难点与应对研究[J].王超.财会学习2019（3）：32,34. [3]施工企业财务共享服务中心建设探讨[J].赵君莉.会计师2019（1）：70-71. [4]基于企业内部控制的财务流程再造初探[J].王守朋.经营管理者 2016（10）. 本文来源：https://www.dywdw.cn/d01e212edf88d0d233d4b14e852458fb760b38fe.html
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2023-05-19
