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企业财务管理工作年终总结----8773b1dc-7156-11ec-be6f-7cb59b590d7d 一个企业的快速成长，离不开科学高效的企业管理。作为企业管理的基础和核心，财务管理更是对企业的发展有着重要的引领和助推作用。长期以来，我们高度重视财务管理工作。我们采用国际领先的财务管理理念和运行系统，建立了科学高效的财务管理体系，保证了集团公司的健康、稳定、高速发展。 本集团管理以财务管理为核心，财务管理以资金和成本管理为主。每年，集团各部门共同参与制定年度管理计划，从销售量到产量，从产品成本到各项费用，制定详细可行的计划。提交董事会批准后，已成为整个集团公司的共同目标。这些目标细分为不同的关键绩效指标（KPI），这些指标与每个部门的绩效评估相关联。财务部负责每月将实际数据和各项指标与年度计划进行详细比较，找出原因，并在月度总结会上通知高级管理层和部门负责人。对于问题，要求各相关部门立即提出解决方案，并在下次月会上反馈解决问题的措施和效果。这使得管理方案不脱离实际，更具可行性。整个财务管理以计划为导向，任何投资和支出都必须有证据。虽然它很严格，但它并没有失败。如果市场出现任何意外情况，我们将及时调整计划和策略，以应对市场的变化。 下面就从三个方面介绍一下我们集团的财务管理工作： 一、 规范固定资产投资。 固定资产投资是企业的重大支出，只有通过严格规范的管控，才能确保资金安全、准确地使用在各个关键项目上。在这方面，我们通过“事前周密计划、事中严格控制、事后认真核查”的方式，实现了对投入的有效控制和管理。 集团公司设有投资决策委员会，负责重大投资项目的决策和管理。每年年初，由投资决策委员会确定本年度的固定资产投资计划。此后，投资委员会的批准会议每月举行一次。会议上，各部门提出下月固定资产购置申请，委员会根据年度投资计划和实际需求对每项申请进行批示。只有投资委员会批准的项目才能在ERP系统中建立内部订单，并分配相应的批准投资金额。然后，采购部进行初步询价，并将询价结果通知各申请部门。申请部门将初步查询结果通过EBP系统再次提交上级主管领导审批。审批通过后，EBP系统自动将审批后的请购单发送到ERP系统，采购部门根据审批后的请购单进行采购。固定资产到货后，除日常仓储工作外，投资管理人员每月向申请部门核实资产的实际使用情况，以便及时资本化。月底，投资管理人员将编制详细的投资计划和实际情况分析表，供高级管理层了解投资计划的实施情况。 二、加强流动资金管理。 为了减少存货对资金的占用，我们严格控制存货周转天数，建立合理的存货储备。对于原材料，我们根据采购周期计算到期安全库存，并将其输入ERP系统。公司计划员每周将生产计划输入系统，每天运行MRP。系统将根据实际消费需求和库存进行分析。一旦库存低于安全库存，系统会自动生成采购申请，并通知采购部门及时补充库存。对于成品，本集团根据不同公司的业务性质制定了相应的管理要求。例如，在传送带业务中，一般产品是按需生产的。收到销售订单后，生产调度开始将成品库存保持在非常低的水平。虽然轮胎业务不能按需生产，但我们也在建立安全库存的前提下，尽可能减少库存和周转天数。 通过努力，我们的原材料周转天数从原来的35天降低到28天，产成品的周转天数也由原来的30天，降低到21天，这样大大减少了资金占用，提高了资金使用效率。在应收账款的管理上，我们有专门的系统与erp系统对接，每个月定时自动从erp系统取数，按不同销售渠道分别计算出应收账款的周转天数。控制人员每月对不同销售渠道的周转天数波动情况进行分析。发现有异常情况，及时与销售部门协调沟通，以找到应对方案，及时降低周转天数。其中，业绩最为突出的是集团下属轮胎公司配套市场的应收账款。这个市场的惯例账期一般都比较长。我们通过努力，以小幅折扣换取更短的收款期限，付款方式也从商业承兑改变为银行承兑。由于银行承兑的流通性和变现能力都较商业承兑大大提高，这样一来，通过背书和贴现，我们应收账款的周转天数由原来的220天大幅缩短到80天。资金的安全和成本的节约已远远超过小幅折扣带来的损失，这给企业带来了很大的收获。 对于应付账款，我们将周转天数与资金预测相结合进行控制。每月根据销售现金收益预测、应付账款周转天数需求，结合到期账款情况，制定资金需求计划，并据此制定成本最低的筹资计划。另一方面，应付账款周转天数也是采购部的关键绩效指标（KPI）之一。根据年度计划的要求，他们将改进付款条件和方法，以实现年度目标。目前，通过采购部的努力，20%的款项可以通过验收单支付。 三、强化运行成本控制 在成本控制方面，我们主要从材料、人工、成本、废品率等方面进行严格管理。我们密切关注主要原材料的价格，每月进行价格走势变动 变动图，一旦发现价格趋于下降，我们会及时调低安全库存量，反之，则调高安全库存量，从而降低原材料成本。对于原材料消耗，研发部通过sms系统及时录入最新的配方，erp系统根据原材料标准价和最新配方，核算出产品的标准成本。当生产实际消耗数量输入系统后，自动分析出原材料消耗的数量差异和配方调整差异，以供生产、研发和财务共同研究，及时加以控制和调整。对于维修、动力等主要加工费，我们每月跟踪产品的加工费率变动，一旦发现异常，及时要求生产部立找出原因，制定措施。对于生产的废品率，我们通过先进的pcs系统，随时掌握在制品、产成品入库数及废品情况。质控部每天通报每一批次、班次的废品情况，财务部做出相应的成本分析，并发送相关部门。通过这些方式，实现了对成本的有效控制，废品率由原来的6%下降至2%，产品的成本也下降了10%左右。 对于运输费用，我们实施单独的项目管理。根据费用的性质，我们将其分为可变费用和固定费用。对于可变成本部分，我们根据每种车型的最大运输量制定每种运输的最佳装载方案，并计算每批运输的最小成本。对于固定成本部分，主要通过严格的投资控制来降低固定成本。 对于市场部费用，也实行单独立项管理。年初高层市场部管理人员会配合当年销售的需要核准市场部费用预算。成本控制员会分项以内部订单形式录入erp系统。每次实际发生费用时，市场部人员需要先通过ebp软件向市场部管理人员申请批准，一旦获批后，系统自动传输到erp系统并产生采购申请。当采购完成，系统收货并完成发票校验后，成本控制员会按内部订单分项分析费用的使用情况，及时和市场部人员沟通计划执行情况，以避免超支出现。 其他费用一般由成本中心控制。各成本中心对本年度的费用进行详细预算，经高级管理层批准后进入ERP系统。每次发生实际费用时，各部门的人员仍需经过严格的EBP审计系统的批准。一旦批准，系统将自动转移到ERP系统并生成采购申请。采购完成后，系统接收货物并完成发票验证，成本控制员每月对各部门的费用使用情况制作差异分析表。对于超支的项目和部门，财政部要求它们立即采取措施，弥补其他项目的超支。通过这一系列的严格控制，每个人都有了成本控制的意识，将企业管理计划深入人心，成为每个员工的关键绩效指标（KPI）。 科学规范、务实高效的财务管理，夯实了企业管理的基础，使企业堵塞了管理漏洞、规避了经营风险、提高经济效益、增强了核心竞争力，为集团的高速成长提供了强有力的支撑和保障。在未来的发展中，我们将继续创新理念、规范程序、健全流程，使集团的财务管理工作实现更高层次上的跨越提升，为华勤集团打造全球知名的大型跨国企业作出更大的贡献! 本文来源：https://www.dywdw.cn/ef1a532364ec102de2bd960590c69ec3d5bbdb0d.html
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2022-04-21
