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创新者和创新管理者（150216） 闵应骅 “创新”一词现在在科技界应该是用得最频繁的，影响因子最高。过去我们大都讲科技水平、创造、发明等等。1998年2月4日，当时的总书记江泽民对中国科学院呈报的《迎接知识经济时代，建设国家创新体系》的研究报告作了重要批示，支持中科院“先走一步，真正搞出我们自己的创新体系”。从此以后，几乎所有人，谈科技绝不离“创新”二字。科技人员、科技管理人员给创新戴了各种各样的帽子，进行各种各样的解释。Spectrum 2015/2发表一篇文章“The birth of innovation”谈到作为一种科技文化，创新者和创新管理者的贡献与责任。 1970年1月在美国长岛的格伦科夫的一个大楼里，200技术管理者开会，学习创新者成功的必要条件。从AT&T，Honeywell，IBM，3M来的高管们在自己的房间里通过闭路电视和电话，和企业家、科技管理人员、学者开会，商量人们的生活怎么才能由于加速创新而改变。晚上在酒吧里问讲者们，他们的想法怎么在特定情况下实现。这个研讨会引出了一个新的传媒，叫做技术通信。这个事件引出了一个革命性的时刻，一个俱乐部性质的专营、专家支持、集体自助的新的风险企业。其所以说革命性，是因为他们的公司将开始一个激动而又不好预测的时代。他们的月刊“创新（Innovation）” 列举了许多创新，包括阿波罗登月、公民权利立法、微电子工业的指数增长等，也包括这次长岛会议，他们的立足点是这个工业、学术、政府和民间团体混合在一起的世界，直接交换如何驾驭这些变化的战略。 到今天，创新到处出现，作为专业人士，我们不断地被提醒，我们生活在一个创新经济中，要求号称经理教育计划的自主职业生涯里面。创新不但意味着工作在未来前沿的激动，而且包括对管理者话语动机的怀疑。我们把创新者看作比工程师、科学家、发明家更响亮的称呼。创新的人们的成功与失败，产生了新的方式，来谈创新和造就创新者的新理想。 技术通信成立于1969，组织成立了所谓创新团队，这个团队的顾问基本上是长岛研讨会的人，譬如3M的研发副总裁，仙童半导体主席，有影响力的工程师和政策制定者，MIT病理学院的心理学家等。技术通信这家公司每年收75美元会员费，提供“创新”杂志，新闻通讯，与作者的电话会议，会员数据库和对个人的邀请。这个组织又从风险投资集团得到了额外的投资。斯普特尼克是1957年苏联发射的人类第一颗人造卫星，它的创建者在后斯普特尼克时代，提倡更好的科学交流，改进中小学教育，科学家的人性描述，专业人士对待信息过载的新方法等。 1961年Maass创刊了International Science and Technology（IST），免费赠送给12万科学家和工程师。IST的高级编辑是做了十年的BusinessWeek 的总编辑，他还是1958年核事故小说的作者。IST不但会见诺贝尔奖获得者，而且与研究管理人员、工业界科学家合作描述和分析他们的工作。这些特性宣传研究与发展作为创新过程的一个说明，并渗入到经济学家和管理专家中。IST 1964年发表一篇文章，“从研究到技术”，改变了作者的人生轨迹，贝尔实验室经理介绍文章怎么指导晶体管由实验室到市场，经验怎么为一般系统理论的创新打开大门。1966年，他看到“微电子困境”一文，谈微电子公司的分散式的扩张及其产生的新的破坏。莫顿写道，为了在新的技术时代幸存和成长，应该搞清楚创新的人性过程。 1969年IST人员不办杂志了，创立技术通讯学会，他们觉得创新团队将是古希腊的哲学家赫拉克立特时代的网络，创新杂志人员是它的服务员。创新团队有三个目的：第一，它是创新管理者鼓励志趣相投的同事的社会网络；第二，这个团队培育的核心结果创新专业知识的新形式，即知识和成功人士所需要的实践。第三，定义交叉专业新型的文化框架，及这些变化的管理。为了推销杂志，技术通讯建立一种社会技术，希望在全世界大量产生地区的创新团队。就像LinkedIn，共享问题，聚合不同想法，并且有助于满足企业界的追求。随着创新团队的成长，扩展到平面媒体搜索人和想法的新方法。譬如1971年9月，创新杂志发表计算机空想家道格拉斯·恩格尔巴特的最早的个人档案。成员们可以参加有 道格拉斯·恩格尔巴特在斯坦福研究院自己的实验室参加的一个讨论班。他们讨论一些开创性的技术，譬如1968年的计算机鼠标。1972起，Maass总结创新团队的发现，为任何组织培训所谓改变经理，这个计划被称为自激励计划，以培育学院式的气氛，更加灵活、回应和创新，告诉经理们根据管理科学如何通过在一个组织和行业中的清醒的历史的分析来分析技术变化。12-20改变经理人的地区创新团队做出了行动计划。技术通讯提供讨论包和前沿录像带图书馆的机会，以促进这一过程。 为了推销这些材料，创新团队汇总了创新的技能组合和文化音像。改变管理人由团队任命，没有固定的职业和机构，把社会和技术的解决办法结合在一起。他们在主流文化里游泳。他们面临着创业风险。他们也得到外部奖励和内部的称赞。从创新的角度看，创新者也是一个打破经典模式的人，他们并不光集中于创建新企业，同时也可以转入单位，譬如公司、大学、政府机构。他们睁眼看到变化，也拥抱风险和机会。 创新成功的记录不但是为了那些创新者，也为了读者们，在IBM小隔间里、在Palo Alto的研究园里、曼哈顿咨询公司里和学术科系里。改变管理者的信条由创新杂志定义，而且现在被接受成为整个数字时代的一个信念，那就是：风险和不确定性是有助于技术成长的必要代价，那是技术业内人士的欢乐与责任。 比较国外与国内创新的观念与实践，我觉得有三点是不相同的。 1．创新在美国是1970年开始，由企业和民科搞起来的，他们开会、办杂志、搞学会鼓吹创新，形成了气候。而我国则是由上而下发动起来的，再加上科研经费的驱动、宣传攻势的加强，从而深入人心。 2．他们的创新管理者更多的是跟踪新技术、新思想，鼓吹新的科研成果，引领新技术的发展。而我们的创新管理者更多的是评价创新者和科研成果，检索有多少SCI论文、达到什么水平，较少激励和指引。 3．国外的创新者针对实际问题进行创新。譬如，听说日本的电饭煲能让煮出来的米饭粒粒晶莹不黏锅、吹风机能让头发吹得干爽柔滑、菜刀能让每一个主妇手起刀落，轻松省力；保温杯能让每一个出行者在雪地中喝到一口热水。这些看来细小的问题给他们的制造业带来市场。而我们看不起这些小问题，我们要不就是上天下地，要不就是哲学思想。 这些差别也许能给我们一些启示。 本文来源：https://www.dywdw.cn/f4b0b403168884868662d621.html
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2022-04-17
