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医共体财务共享服务模式研究 作者：戴思聪 张艳 来源：《辽宁经济》2019年第10期 〔内容提要〕在分级诊疗的大形势下，医共体的财务管理必须突破以往的独立核算模式，借鉴国内外先进的财务共享服务实施经验，创立并实施坚定可靠的符合现代化发展的新理念，以期达到财务管理的正式化、规则化，提升组织内工作水平，力争实现医疗资源的最优化分配目标，使之为民众的健康保驾护航。 〔关键词〕医共体财务管理共享服务 一、医共体建设的背景和意义 近年来，国内经济快速发展，居民消费水平不断提高，人口结构性问题日益突出。随着老龄化、城镇化的加深，医疗卫生资源供需矛盾也更加突出。经济社会转型后，居民对医疗、保健问题的关注度提升，以疾病治疗为重心的医疗卫生服务模式难以满足当代居民的卫生健康需求。我国医院本身的资源倾斜力度不够、管理层面混乱且没有规范的执行结构，因此引起了社会民众对于看病难、治疗费用高等问题的热议。 2017年4月，国务院办公厅出台《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（国办发〔2017〕32号），该指导意见明确表示各地应以自身分级诊疗制度实施状态为基础，寻找适合地区发展的医联体带动新模式，在县域主要组建医疗共同体，以县级医院的中心化、纽带性优势，实现县乡村三级体系，保证三级联动作用的全局性实施，保证资源由上而下合理分布。 医共体是一个地区里所有的医院和其他的医疗机构结合，并在一起管理而形成的一种全局性的医疗服务实施机构，相较于医联体该模式下的各个组织之间的联系更为密切，实现医共体的组建和实施是保证医改政策顺利实行的重要道路。通过这种联合模式，保证区域性的资源倾斜更加符合规范、合理的标准，提升了基层医疗水平和增强了医院服务质量的联动性，从而完成分级诊疗的构想并真正解决群众多年来面临的医疗问题，实现医共体的完整构建，不但增强了地方性医疗体系发展的完善度和优先度，还能保证分级诊疗政策的贯彻落实，真正做到政策为公，政策为民。 二、医共体财务管理存在的问题 医共体建设对财务管理提出了新的要求，也为财务人员制造了新的难题。一是医疗行业顶层制度设计严重滞后于医疗机构改革实践。无论是原《医院会计制度》，还是2019年实行的《政府会计制度》，都未对多个医疗机构联合产生医疗服务的模式提供财务核算实务的指导。二是行业缺乏统一的财务管理标准。医共体内各级机构在收费控制、会计核算、资产管理、资金分配等方面如何实现统一化、集中化管理，对于医院来说仍然处于自我摸索阶段。三是医共体经济运行的内部監督和外部监管机制尚不完善，不利于保护国有资产的安全完整。四是组成医共体的医疗机构原有的组织架构、资金规模、床位规模、经济管理体系方面存在差异，核算较为复杂，管理难度大。五是医共体的组建为不同级别的医疗机构造成了业务量、资产负债、收支结构、收支结余上的变化，甚至可能涉及重组、合并等业务，另外还有基层医疗机构财务人员水平的参差不齐也面临着较多的实务操作难题。 三、财务共享服务概念和实施前提 “共享服务”这一概念是上世纪80年代由美国一些大型企业提出的，经过不断的发展，财务共享服务模式受到越来越多的国内外大企业的青睐。1999年，摩托罗拉公司最早在我国建立财务共享服务中心，利用国内较低薪资的劳动力服务于高成本国家的业务活动，以达到降低成本的目的。财务共享服务模式，是指对集团不同分支机构的财务核算集中进行处理和管控的一个半自主业务单元，实现财务业务处理标准化，形成规模效应，降低运行成本。 医共体的组织和建设应由核心医院牵头，参考医疗集团的管理模式，对成员单位的人、财、物统一整合。医共体的核心成员机构首先需要对是否引入财务共享服务模式进行可行性和必要性分析。实施财务共享服务模式需要满足如下条件：跨区经营且具有一定的规模，对各分支机构的财务制度、流程和数据进行统一规范具有可操作性，具有一定的信息技术水平来保证财务共享服务平台的搭建。在确定具备以上前提条件的基础上，医共体核心医院应制定合理的建设规划，为下一步具体实施提供明确的指引。 四、医共体财务共享服务实施路径 （一）组织结构变革和人员职能转换 在原有的管理模式下，医共体的各个成员机构均通过自身的财务部门进行独立核算和报告。成立医共体之后，由核心医院牵头、各级机构配合，委派财务人员组成一个新的业务处理中心，即财务共享服务中心。基层医疗卫生机构的大部分财务职能和资金管理权限会被收回，统一由财务共享服务中心负责。因此，必须对各级医疗机构的财务管理部门进行组织结构的变革重组，重新设定岗位职责，避免权责界限不清导致责任推诿、利益冲突。 （二）制度标准化梳理 财务共享服务中心成立后，需要将医共体中各级医疗机构同类型的财务业务剥离出来，通过标准化梳理后集中到共享服务中心进行专业化处理。在组建医共体之前，各级医疗机构在财务管理方面拥有较大的自主权，这意味着各医疗卫生机构所采用的管理制度可能存在很多的差异，而统一的制度是财务业务处理集中化、一体化的基础。财务共享服务中心首先对各机构原有的财务制度进行梳理和规范，以保证核算和监督口径的一致，其次对业务数据的格式进行标准化，如项目编码、文件格式、报表结构等，以便于信息的集中处理和加工。 （三）业务流程再造 业务流程再造是财务共享服务中心实施过程中的核心部分，主要目的是将原有多个机构独立核算、多层级财务信息上报机制转换为从基层采集财务数据，再通过财务共享服务中心进行集中处理，形成一套医共体财务核算体系。进行流程再造首先需要分析原有的业务流程，判断哪些归入财务共享服务中心的控制范围，哪些仍然由基层机构负责，其次针对这些流程进行再设计。另外，流程的设计和再造过程还需要贴合信息系统的建设，涵盖收入审核、费用报销、会计记账、资金管理、成本控制、预算执行监督、资产管理等多个环节，提高可操作性，消除冗杂步骤，使医共体可以更高效地运营。为了保证财务共享服务中心与各机构之间的衔接，管理者在重新设计流程的同时，应注意对能够输出财务基础数据的各个业务处理流程进行标准化。随着业务量的增加陆续完善所设计的业务流程，不断扩大财务共享服务覆盖范围。 （四）搭建信息平台 医共体的财务管理体系是一种区域性、整体性的管理模式，相较于医院自身的管理政策，没有了适应性差、涉及范围窄、无法自上而下管理的缺点，以系统的管理服务操作作为处理手段，实现物流管理、个人信息汇总、预算计划、效果反馈、资源分析等模块的连接与整合应用，形成一体化的财务处理局面，实现对资金的有效分配和制约，并以信息化管理为操作工具，实现信息的汇总、分析、传输与整合。医共体各分支机构可以通过信息平台上报收费报表、提交报销单、编制预算、上传考勤，财务共享服务中心人员通过平台审核基层上报信息、填制凭证、生成报表和数据分析。 随着医共体建设实施的逐渐落实，对医共体的财务管理政策进行探讨和尝试有利于扩充卫生经济的研究水平，能够切实地解决当前医共体财务管理模式不清的困难，也可以为组织内的管理制衡体系提供有力的理论依据，在全局上为医疗卫生服务模式质量的提升提供方案，保证医疗机构的合理化、规范化运行，使资源得到充分利用。因此，积极开展医共体财务管理研究，提出合理化建议，可促进医改政策顺利实行以及区域性的资源倾斜更加符合标准。 （作者单位：大连医科大学附属第二医院） 本文来源：https://www.dywdw.cn/07e2d11aa78da0116c175f0e7cd184254a351bdc.html
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2022-12-28
