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简论集团母子公司的财权配置 作者：暂无 来源：《中国乡镇企业会计》 2011年第7期 贾兴恒 在集团母子公司管控体系中，财务管控作为母子公司管控体系中核心，其内含的财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志。那么母子公司之间就必需制定符合公司整体发展财务战略目标的财权配置，将财务预算、资金集中、财务信息化、财税等资源配置纳入母子公司一体化运作，才能统一财务资源并控制财务风险，实现集团企业效益最大化。 集团母子公司体系之间，投资链条比较长，管理层次较多，很大程度上增加了管理风险和财务风险，更是加大了管理成本。那么就应该在财权配置上加大财务整合力度，跟进财务管理工作。 1.投资决策权 只有母公司才具备对外投资权，子公司无此权利。在进行对内投资决策上，母公司可在集权基础上适当地分出一些权利下达到子公司，但对控股公司的分权程度要大于子公司的分权程度；在流动资产投资及简单的生产技术改造权可以全权下达给子公司；应限额子公司的扩大生产固定投资，在经过母公司审批后可适当追加投资金额，或针对子公司实际情况，按照一定比例给予一定数额范围内的内部确定性投资权；在一定有效期内，只要子公司没超出母公司规定的投资授权比例，可进行任意投资，无论投资项目多大或投资金额多少；但在没有经过母公司审批情况下，超过比例无论项目大小都不能再投资。 2.融资决策权 母子公司需保持合理的资本结构，以便更好地控制整个集团的融资风险，杜绝和避免因融资不当而危及集团生存。以下融资决策权母公司需牢牢把握：在公司重大投资项目的融资方面，超过资产负债率安全线的举债融资，以及导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资等问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、技改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案，以监督为主。 3.资产处置权 子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。 4.资本运营权 子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。 5.资金管理权 资金管理权是母公司对母子公司所有资金进行集中管理。只让子公司负责资金日常管理活动、制定资金内部管理条例、编制资金收支规程、协调资金收支平衡及对收支业务进行核算，其余的资金管理活动有母公司进行管理。具体来讲，也就是集团内部资金结算、子公司对外超限资金支付、子公司银行账户及资金收入、母子公司之间的资金调剂等业务资金活动均由母公司进行统一审批办理。同时，为保证子公司的经营灵活性，母公司可划分一定限额的资金支付权。 6.成本费用管理权 母公司通过下达预算——检查进度——考核结果等预算控制手段对子公司的成本费用进行间接管理，从预算执行的正负差异中分析原因。对各子公司的成本费用管理控制情况制定具体的监督检查办法，并定期检查。 7.收益分配权 在集权管理下，集团公司将子公司的可分配利润进行统一调度支配，但为子公司长期经营发展考虑，集团母公司需为子公司予一定比例利润流程。在收益分配方案上将由子公司董事会进行指定，在上报母公司后执行。在一些只有控股权和参股权的子公司，其收益分配方案是由集团母公司进行指定，经子公司股东大会或股东会审议通过。 伴随组织结构集权化以及经营专业化的趋势，财务管理出现了相应集中，从而最大程度地平衡与利用资源。在母子级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管理集中化。集团化财务管理的关键部分就是将战略、业务计划和预算管理结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。在企业管理中，完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。 （作者单位：佳木斯大学财务处） 本文来源：https://www.dywdw.cn/26f1060ab62acfc789eb172ded630b1c59ee9b10.html
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2022-12-06
