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民营医院高层管理者如何填补最大黑洞 在现代医院管理中新的医院管理理论和方法层出不穷。怎样制定策略，怎样进行组织变革，怎样进行绩效考评等等。可是，应该如何执行这些新理念和新方法，却往往被视为是理所当然。许多管理者会认为执行属于细节事务，不值得医院管理者费神。这种错误的观念导致执行力成为民营医院管理中最大的黑洞。相反的，执行是管理者重要的工作。 根据笔者多年在民营企业工作的经验，一家成功的企业，30%是靠策略、计划和方法，70%靠的是执行力。无论是你的策略、计划还是方法有多好、多实用，如果执行不下，那么其效果是什么？我们面对的公司背景是家族企业，家族里面的关系是比较复杂，且管理人员和员工的素质通常都不高，老板都是事必躬亲。这个真实的故事勾勒出一条老板与员工之间的鸿沟，也颇能说明当今众多民营企业所面临地最大问题的普遍症状。 某一民营企业的老板计划参加六月初的某国际音响展会，年初就聘请了五个技术人员来开发（说是开发实际上就是拿来相同产品抄）专业功放和卡拉OK功放。老板把自己的计划告诉技术人员，要求每人一款机，必须在五月中旬搞出来；由于医院没有任何管理制度约束，老板有政策，技术人员有对策，事必躬亲的老板没有了办法，因为老板自己不懂技术；技术人员的工资从2000元也增加到3000元，死活就是拿不出产品来；本来想努力工作的技术人员，也被同化了，也学会了要挟老板，一声：“我不干了”老板不得不给加薪。 距展会的时间越来越近了，老板无可奈何，技术人员却想溜之大吉，可是，老板不甘心啊！养了你们近半年了，却没有绩效可言；但还是没有办法，走的还是走了；其结果在展会前都未能拿出一台像样的样机。那么原因何在呢？因为公司环境恶劣吗？当然不是了，办公室都不错，装有空调；生活上每天有10元的伙食也算还可以吧！问题的关键是没有“游戏规则”,虽然老板事必躬亲，但还是没有办法把自己的计划执行下去。当然，无论经济状况是好是坏，环境是好还是恶劣，今日的市场竞争比以往更加激烈，变动速度之快也属空前，老板们也变得更加不留情。这位老板的事业刚起步，态度还相当温和。不过单就这些因素，尚不足以解释为何出现如此的挫败。 首先执行力的关键在于透过组织影响人的行为。如果每一个员工都愿意每天用几分钟时间为医院想想，如何改善自己工作流程，将自己的工作做得更好。这样老板的计划自然就能够执行下去。但是问题是如何让员工心甘情愿地用心将工作做得更好？关键就在如何建设好医院的文化、用人机制、工作流程和组织程序。 一、培养医院的执行力文化 医院要有执行的文化，对于医院管理者来说执行一项计划不是谈生意，是不能打折扣的。任何找理由、说困难或者就是不仔细用心去做好工作而稀里呼噜随便交差了事，对医院来说工作效率是大打折扣。一个执行力好的医院，员工一定会“用心”去做事情；讲究速度、质量和纪律。老板早上交代的事，下午不做出来是不会回家的。有执行力的医院一定有追根问底的执行文化。 在每个医院里都会有这三种人存在：第一种人是解决问题的人；第二种人是被问题围绕的人；第三种人是制造问题的人。或者是，第一种人是找出问题的根源，再依次解决；第二种人是解决表面问题；第三种人是躲避问题，等到问题更大时再来解决。在一个医院这三类人的存在比例决定了这个医院执行力好还是不好，也可以这样认为，这三类人的存在比例决定了这个医院生命力的长短。 每个医院的问题都会层出不穷，有执行力的管理者则会透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。为了培养医院执行力的文化，医院的高层管理者（特别是在民营医院做高层的管理者）要亲身参与到医院的运作之中，对于医院运作之中的每一个细节要了解得愈多愈好，国内成功医院的高层管理者无一不是管理能力和专业技能等方面的强者。此外，就是要将医院的各项制度和执行力结合起来。假设医院将中基层管理人员的执行力分别定为A、B、C 三级，那么医院高层管理者就一定要打破情面，拉大三者间的奖、罚差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数医院的老板碍于个人情，奖罚都是靠老板对员工的好恶，久而久之，员工就养成了拍上司马屁的习惯，就不会重视绩效了。所以，医院的高层管理者一定要有承受内外压力的韧性。 二、培养能执行的人 作为医院的高层管理者你必须清楚策略、计划是要有人来完成的，如果没有人来协助你，你的策略、计划再好也没办法实施的。那么你必须把知识和经验传授给你的下属，帮助他们，提升他们的能力是最重要的一个环节。俗语说：“送人一鱼，饱餐一口；教人捕鱼，终生不饥”.这句话说的就是传授知识和经验的重要性。命令别人做事与指导他们如何完成工作，其中有很大的差别。优秀的高层管理者他会善于利用每一次工作的机会来给他的下属传授知识和经验。 最有效的传授方法是先观察你地下属的工作方式，再针对个人做出具体的指导。指导时应该以此人的工作表现为实例，指出那方面做的很好，那方面还需要改进。每周的周例会上与大家讨论有关工作中的问题时，利用众人智慧来讨论具有挑战性的议题，探讨正反两方的见解，最后得到一项最合理的结论。这样与会的每一个人都能够得到收获。这种经验可以让个人与团体的能力都获得提升。当然讨论时要以真诚互信为前提。传授知识和经验的技巧主要以提出问题方式进行。提出一针见血的问题，能迫使你的下属去思考、反省与发现。把“5W2H”的方法很好的应运到培养能执行的下属过程中去。 主题 做什么？ 要做的是什么？该项任务能取消吗？ 目的 为什么做？ 为什么这项任务是必须的？澄清目的， 位置 在何处做？ 在那儿做这项工作？必须在这里做吗？ 顺序 何时做？ 什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？ 人员 谁来做？ 谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？ 方法 怎么做？ 如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其它方法吗？ 成本 花费多少？ 现在的花费是多少？改进后将花费多少？ 三、改善流程、提高竞争力 有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到医院的组织程序中。医院要基业长青，追根问底，最重要的还是医院的能力是否能胜过对手。而医院的能力来自于组织流程。医院透过组织流程，将医院的各项资源转换成组织的能力。因此，组织流程成为医院竞争力的决定因素“组织流程指的是医院内正式或非正式约定促成的做事方法”.医院透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨，如何对顾客进行技术指导等，都是一个个的过程。这些过程可以是程序文件或是标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法相同，结果也不同。当这些过程形成一整套制度后，组织的能力和绩效也就提升了。 组织流程也有层次之分。低层的流程偏重在作业层次，可称为“作业流程”,或是“作业指导书”例如员工请假流程，公出流程等。这些流程在ISO9000质量管理体系中称“三级文件”或“作业指导书”.高一层的是功能性的组织流程。对组织的绩效有较大的影响，例如顾客关系管理流程、供应商管理流程、来料检验流程等，这些流程可称为“功能性流程”,在ISO9000质量管理体系中称“二级文件”或“程序文件”.这些流程和各职能部门（如营销、生产、研发等）有直接的关系。成功的医院通常将医院过去的经验和智慧落实到医院各项流程中，这些流程就构成了这个医院的标准作业流程。 四、各项政策的落实，必须靠执行力 作为一个医院的高层管理者，执行的观念可以帮助你选择更健全的策略，事实上，要制定有价值的策略，你必须同时确认组织是否有足够的条件来执行任务，包括人力及资源的考虑。在具有执行文化的医院中，高层管理者拟定的策略就像能综缆全局的地图，而不是厚厚的计划书中被奉为圣旨的金科玉律。如此一来，就算有突发情况，也能够及时应变。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更清楚医院运作的全过程。执行也是对付变化或转型的最好方法。比医院文化或经营哲学都管用。以执行为导向的医院，应变能力会优于同行业，因为它们更能切实掌控情况。 在你的策略下出台的各项奖惩制度、各项工作计划都必须靠执行来实施。如果一个医院想要在不景气时生存下去，或是因内外环境改变而大幅调整经营方向，只要你的医院执行力良好，成功的机率将会大为提高。领导医院拥有执行力，并不像电子科学那么深奥，而是十分简单明了的。最重要的原则就是作为一个高层管理者你必须深入且积极参与组织的各项活动，并且诚实面对真相，不管对别人或对自己都一样。 作为一个医院的高层管理者，亲自造访各职能部门，这样能让你与员工之间建立良好沟通，通过这些亲身接触，不但能培养你对医院现状的直觉感受力，也让你更清楚你的下属的能力。另一方面，在工作中参与会让员工感到你是亲自交付给他任务。身为医院的高层管理者就必须亲力亲为。你得亲自主持周例会和其它会议，不能缺席或摆出一副事不关己、不负责任的态度。当你参与某一个部门并主持工作会议时，也许会有人不喜欢听你挑缺点，不过他们仍然会说：“至少他是真正关心我们的情况，才会亲自出席和我们一起解决问题。他在这里整整待了二个小时，彻头彻尾把我们问了一番”.优秀的员工就喜欢这样，他会觉得自己工作的有尊严。高层管理者亲自参与，表示你看重并欣赏员工准备工作会议所花的心血。通过这些行为会大大提高你医院的执行力。 各医院的策略大致相同，但绩效却大不相同，道理何在？关键便在于执行力！虽然许多医院的成功能归功于策略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。“没有执行力，就没竞争力”。 本文来源：https://www.dywdw.cn/6244cfdf793e0912a21614791711cc7930b77879.html
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2022-04-20
