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从医院管理者到医院经营者的转变 2008年4月30日 阅读次数:108 默认字体 9pt 10pt 11pt 12pt 13pt 14pt 15pt 16pt 17pt 18pt 20pt 25pt 青蛙在缓慢升温的水中逐渐失去跳动能力直至死亡的故事告诉我们，千万不要忽视个体和组织的生存环境的变化。中国医疗行业的主力军——大型综合性国有医院正面临着类似于青蛙的遭遇，水温在逐渐上升，环境在逐渐变化，无论是外部竞争对手，还是内部管理变革，都面临着巨大的挑战。 政府财政补贴份额日益减少，药品收入锐减，医药分家势在必行，医疗服务成本大幅度提高，新技术新设备投入巨大，医务人员人力资源费用压力巨大，医疗保险业覆盖面小、水平低，百姓对医疗服务要求迅速增加，外资、民资医院迅速崛起，行业作风问题成为众矢之的，等等。所有这一切都导致医院这只“青蛙”所处水温的加剧上升。面对这一切，医院如果无动于衷，不采取应对措施，等待医院的也将是“再也跳不起来”。 所有这些变化，最本质的一点便是要求医院要从管理转变到经营。从总体而言，医院管理者与医院经营者的区别在于：医院管理者侧重于如何将事情做好，而医院经营者则更侧重于如何做好那些对于组织目标的实现有重要意义的事情。相比传统的环境而言，原有的医院领导做的更多的是管理而不是经营。当前的国有医院，面临效益和效率的双重挑战。前者是医院生存发展的根本基础，后者则是维持医院效益的根本和基础。作为国有医院的领导，在这种环境下，势必要实现从医院管理者到医院经营者的转变，并解决好医院的效益和效率问题。 从医院管理者到医院经营者的转变，主要涉及四个层面的内容：一是工作内容的转变，由于所需要完成的组织目标有着本质的区别，因此其工作内容也有着本质的区别；二是管理理念的转变，由于内外环境的转变，原有的经营意识和方法已经难以适应新的变化；三是能力结构的转变，要使经营理念的转变能够切实解决工作内容的转变，医院经营者的能力结构必须进行调整；四是知识结构的转变，上述内容的转变，都需要经营者所拥有新的知识结构来支撑发生转变。 一、 工作内容的转变 1、常规工作和创新工作 医院经营者的工作更多地是创新性工作，相比传统的医院管理者主要按政府的计划执行而言，前者所要面临的大部分工作都需要用新的知识和新的方法去解决，更需要新的意识去支撑。医疗纠纷、人才引进、医疗资源竞争、资本运作，都是医院的创新性工作。创新性工作的比率越来越高。 2、业务工作和管理工作 医院管理者以业务工作为主，而医院经营者则涉及更多的自主性管理工作，包括组织目标的确定，工作计划的分解和分配，奖金分配制度和考核制度等等。管理工作对医院领导来说越来越多，越来越重要。 3、对内工作和对外工作 医院管理者主要以对内工作为主，对外工作为辅；而医院经营者则相反，更多的是对外工作，特别是在医疗市场竞争日益激烈的今天，整合外部资源工作显得尤为重要。从具体工作内容上而言，则包括资本运作、医疗市场拓展、人力资源管理、医患沟通、战略规划等。 二、 管理理念的转变 1、创新意识 创新才有生命力，创新是竞争力的源泉。面对新的医疗卫生环境，医院经营者一是观念要创新。医疗需求的多元化，导致医疗服务多样化，作为经营者必须摆脱原有的只要有技术就有病源的观念，转向以病人需求为导向的市场观。二是体制要创新。国有医院在运行机制上的创新已经做了很多的工作，要继续产生质的突破，就必须努力在体制改革上做文章，在更大、更根本的层面上创新机构的管理内涵。三是管理要创新。要在原有运行机制改革的基础上，进一步进行用人机制、分配机制、奖罚机制等管理改革。四是医疗技术要创新。医院要办出特色，人无我有，人有我优。 2、风险意识 市场条件千变万化，医院经营存在许多风险。如医疗事故、市场竞争、核心人才流失、关键技术外流等等，都可能导致医院在新的竞争中被淘汰出局。作为医院经营者，必须具备超前的风险意识，对于可能出现的各种问题做好各种准备。特别是随着外资医院和民营医院的发展，医疗市场的竞争会更加激烈，医院的经营风险随之增加；随着患者维权意识的深入和各级部门对医院监控的加强，医院在医患关系处理上也面临着巨大风险，包括医院的风险和医务人员个人的执业风险。因此，医院经营者必须具有风险意识。 3、质量意识 质量是医院的生命，质量就是市场，质量就是效益。从根本上讲，医院竞争的核心就是医疗服务技术和质量的竞争，既包括医疗质量，又包括服务质量。随着人民群众对医疗卫生服务需求的提高，对医疗服务质量提出了越来越高的要求。在新的形势下，无论是从医疗市场的竞争，医疗事故的预防，还是从医疗成本的降低等多个方面，都要求医院经营者必须具有强烈的质量意识。真正视质量为生命。 4、成本意识 医疗服务价格是患者选择医院的重要因素，对某些患者而言已经成为决定因素。医疗保险制度改革后，这种倾向会越来越明显。我国医疗卫生改革，必然朝着第三方付费这个方向发展，第三方的监控将越来越严。在医院之间技术和服务上的竞争日益激烈的同时，今后医院的另一个竞争因素便是医疗成本。因此，医院经营者必须具有强烈的成本意识。 5、品牌意识 应该承认传统的医院管理者对品牌的开发、保护都很不够，今后的医院竞争是一个综合实力的竞争，综合实力的最佳体现就是品牌。品牌代表了客户对自身的认可程度，品牌亦是实现超值回报、持久经营的基础。医院如何创名牌，是医院经营的一项重要内容，这就要求医院经营者必须通过各种手段和措施，从多个方面树立医院的品牌。 6、社会责任意识 作为国有医院的院长，应该具有强烈的社会责任意识。国有医院作为国家实现和改善基本医疗服务的主要载体，要使有限的卫生资源得以充分利用，改善欠发达地区和低收入人群的基本医疗状况。国有医院应从维护群众利益和保障社会发展的高度，更自觉地满足社会和群众的需求。 三、 能力结构的转变 1、战略规划能力 医院的运行是一个系统工程，医院经营者面临诸多战略决策问题。这些要求其必须具有宏观层面的战略规划能力，以保证医院总体目标确定、医疗市场拓展、医院资本运作等个各个方面的正常运行。 2、沟通能力 医院经营者面临与方方面面的沟通协调，包括行业主管部门、同行机构，各种供应商和相关客户，以及内部的各种协调沟通，这些都需要医院经营者具有高超的沟通能力。 3、团队能力 即如何带领管理团队推进各项工作的能力。因为，面对日益增多的新问题，医院经营者必须依靠更多的管理干部才能完成。因此，医院经营者的团队能力会变得越来越重要。 4、学习能力 快速获取知识的能力，在知识经济的今天比以往任何时期更为重要。任何一名医院经营者都有自身的知识缺陷，医院经营者只有具备较强的学习能力，才能应对不断出现的各种新情况，新问题。因为学习能力解决这些问题。 5、应变能力 医院的内外环境从相对稳定转为急剧变化，如果难以适应这种新的变化，就难以在变化的环境中找回驾驭医院的感觉。作为医院经营者，所面临的不可预测的事情越来越多，许多时候必须在信息不完全的情况下做出决策。这个时候，良好的应变能力显得至关重要。 四、知识结构的转变 1、政策知识 中国医疗卫生改革的政策直接决定了医院的发展方向。因此，医院经营者必须掌握医疗卫生政策，以及对医疗卫生有重要影响的其他政策，了解政策的发展变化动态。这些是保证医院做出战略规划和战略决策的重要前提。 2、财务知识 医院财务一直停留在较低的层次，不如企业财务精细。但是随着医院管理的企业化运作，要求医院经营者的一切活动要始终围绕着财务进行。因此，对医院经营者的财务知识提出了更高的要求。 3、管理知识 管理知识包括目标管理、计划、组织、激励、控制等，还包括财务管理、人力资源管理、市场营销管理等专业管理知识。 4、法律知识 医院经营者需要具备一定的法律基础知识，以确保其开展工作的合法性。包括医疗业务相关法律和各种医院管理的法律、法规。 5、环保知识 医院要处理大量的医疗垃圾，包括污水处理、医药容器、射线和放射性物质、各种废旧物资等等。医院经营者要处理好这些工作，就须具备一定的环保知识。 本文来源：https://www.dywdw.cn/fc1f47d4b14e852458fb57c8.html
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