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浅谈EPC总承包项目的发包模式及管理 摘要：在EPC总承包模式下，采用各种工程发包模式的优缺点和分包模式的相应管理，以及当前建筑行业形势下分包模式的发展趋势。 关键词：EPC总承包模式；工程发包模式；专业化分包体系；分包管理及应对措施 当前为突出企业传统优势，体现技术实力，管理水平，越来越多的大型工程公司采用EPC总承包模式，而不是单纯的施工总承包模式，多采用企业内部设计部门加工程部门联合的方式，就此种模式的工程发包模式及管理进行学习讨论。 一、建筑市场向专业化分包体系发展的新趋势： 1、建筑市场竞争激烈：分工更趋专业化的建筑市场，竞争激烈，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将在集中于提供专业技术能力，管理服务水平上展开竞争。2、以顾客为中心的市场需求，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化，由于市场竞争的激励，以顾客为中心的管理理念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和所掌握的知识同比增长，都越来越高，业主选择总包单位，总以其价值最大化，而非价格最低，即性价比最高，为判断的标准。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，另一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，业主将选择对其来说更有价值的总包方。这就引导企业走专业化分包的道路，促使专业化管理和专业化的分包体系的建立。3、国家政策法规促使专业化的分包体系完善，引导向专业管理型建筑综合承包商发展，要求建立完善的分包体系。 二、公司EPC工程分承包模式的探讨，分包模式就总承包方内部而言，按分包方层次的不同，可分为公司集权式分包、项目团队组织分包及公司发包与项目发包相结合三种模式： 1、公司集权式的发包模式；这是应用较为广泛成熟的发包模式，分包商与总包方都以法人的地位签署分包或采购合同。由公司的执行部门和职能部门进行资质评审选择合适具有相应资质的分包商，然后进行合同评审，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中寻找到更有价值的性价比最佳分包价格，有利于公司对项目成本的整体控制。不足之处是，项目团队在执行中，存在一些信息不对称，形成分包难以管服的局面，但是通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以得到有效解决。 2、项目团队发包模式；这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近施工现场实际。项目管理上把控力强。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如分包垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目团队信息局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推诿。出现局面失控，项目一定风险管控。 3、公司发包与项目发包相结合模式，对大中型、复杂程度高的、合同额度大的工程由公司集中控制；小型的、简单的、合同额度不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。发包方式应以公司集权发包为主，项目发包为辅助的方式，两种结合的模式，管理均由项目团队组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又能调动项目团队的积极性，更有利于现场操作与管理，便于各自风险的承担与规避；现场有项目直接发包的施工队伍，在拼抢进度、管控质量、安全文明施工管理、现场安全风险控制、重复拆改项目及零星收尾工程造价管理与分包进行结算清晰。采购模式同工程发包类似，大宗设备、运行稳定的设备由公司集中采购，额度较小，容易出现故障并频繁报修的设备由项目部当地采购，有利于现场安装及日后维修快捷。 三、EPC工程分包管理常见问题及应对措施：1、分包单位施工质量不佳，主要表现在分包方材料设备方面的质量问题。合同清单注明同一品牌材料，但是具有系列之分，质量和价格会相差很大，所以要详细指明材料品质、性能参数、系列等，现场严把材料关，总承包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，谨防分包单位投机取巧。2、分包单位现场管理人员和技术工人素质不高，由于部分分包方从事简单工作，人员素质良莠不齐，影响工程质量或进度等方面。应对策略：合同询价阶段注意考察分包方施工技术能力、管理水平及人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项进行专业管理，以总包方的技术管理能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。3、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性，总包要创造沟通与合作平台。具体常见问题：处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理。这种局面给项目的管理造成很大的困难，总包管理人员旺旺主要是协调这些东不沾西不靠的事情，而且由于相互推诿，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件处理，采取奖励长发等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。4、采购过程的沟通衔接与对厂家的技术交底，例如，某些设备的控制柜，厂家可配套自带，但施工图纸范围又在安装分包单位，若不做提前交割界面，安装单位与设备厂家的控制柜同期到场，造成资源浪费与技术衔接问题；自控厂家分包单位与配电箱厂家等单位可以提前衔接，做好点位控制的预留，避免后期出现控制点位缺少的缺陷。5、总包方与分包方过分逃避自身义务：由于总包商自身的地位优势，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：对于总包和分包方，对于重大事项需要书面往来，留下可追溯性文件，督促各方切实履行合同义务。 四、未来EPC项目分包管理的趋势：1、专业化程度提高，使总包向管理方向分包发展，分包方则专业施工更精细化，总包对分包的依赖程度要增加，更多的具体任务要寻找合格分包方来完成，专业分包方将专注于其核心竞争力。2、组织更灵活，组织上将反复重组划分，总包项目团队也将出现日常重组，总包将更多地以针对任务的临时性团队组合来完成工作；项目组织将会更趋灵活的组建，分包方会更多的参与总包的项目团队工作。3、管理将更规范化，突出契约精神。合同管理的地位将显著提高，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更规范、严格、合理、高效；4、分包方授权度更高、权利会更大，总包方更趋于向业主提供更周到的技术管理服务，而优质分包更趋于成熟的自我管控。对分包方的授权会增大，更多的具体施工由分包方完成，优质合格分包方更受到总包单位认可和欢迎，分包方要更趋于自我技术能力管理水平的完善提高。 五、当今市场经济环境下，对任何建筑企业都需要增强竞争力、降低成本、提高利润。这种总体环境要求工程公司技术服务和管理水平越来越高，这就要求总承包单位，提高核心竞争力，以实事求是、锐意进取、勇于创新的态度和思维，做好企业与项目的工程分承包管理。 参考文献： [1]中华人民共和国建筑法 [2]中华人民共和国招标投标法 [3]建设项目工程总承包管理规范GB50358-2017 [3]许荣华；工程承发包合同结构模式研究[D]；清华大学；2012 本文来源：https://www.dywdw.cn/e2fd0d5d9989680203d8ce2f0066f5335b81674f.html
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2022-04-29
