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企业集团财务共享服务中心构建探讨 作者：黄清钊 来源：《中国乡镇企业会计》 2016年第10期 黄清钊 摘要：财务共享服务作为一种新型财务管理模式，在大数据时代下已成为企业集团财务管理转型的趋势。本文基于战略角度，对企业集团构建财务共享服务中心相关问题进行探讨，并提出相应对策和建议。 关键词：财务共享服务；发展战略；构建模式 一、财务共享服务中心综述 财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是将企业在不同地点的各单位实体的会计业务集中到一个共享服务中心平台来记账和报告的财务管理模式，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用。它通过对企业集团财务管理的规模化运作，提高财务运作效率，减少财务人员配置，降低财务运营成本。作为一种新的财务管理模式，国外许多大型跨国公司已经建立了比较成熟的财务共享服务中心，近几年来国内大型集团公司也在逐步推广。目前，国内财务共享服务已取得较好推广和应用有宝钢、海尔、华为、平安、长虹、阳光保险、万科等大型企业集团。 二、企业集团构建财务共享服务中心的意义 互联网时代下，企业集团的财务管理正从传统的核算型财务向三角鼎立的“战略财务+业务财务+共享财务”的管理型财务转变。财务共享服务正是推动企业集团财务转型的管理新模式。 1.支持企业集团的发展战略。财务共享服务使企业集团扩张发展过程中不必为重复建立财务组织耗费精力和成本；同时将财务人员从传统的财务模式中解放出来，将其工作重心转到服务业务、辅助管理和决策支持上。财务共享服务有利于充分发挥财务协同效应，保障企业集团的战略执行，支持企业集团快速扩张。 2.提高企业集团管控效率。财务共享服务中心通过财务制度、财务核算标准、会计核算流程等方面的统一，以及资金使用的统一管理，将原来分散在不同公司的财务活动及财务资源整合在一起，提高了各子公司的财务透明度，集团总部可以实时了解各公司的财务状况和经营情况，大大提高了集团总部的财务管控效率。 3.降低财务运营成本。财务共享服务中心按岗位进行专业化分工，细化了财务业务单元，一个人可以处理多个公司相同类型的业务，提高了财务人员的工作效率，由此可以大大减少财务人员数量，降低财务人员人工成本。 如果财务共享服务中心建立在薪资水平较低的地区，财务运营成本的降低效果会更显著。 4.适应互联网时代的管理模式，推动企业财务转型升级。财务共享能够为企业集团在互联网时代的财务转型升级打下良好的数据基础、管理基础和组织基础，逐步形成由战略财务、业务财务和共享财务构成的“三角鼎立”的财务管理支撑新体系，使企业财务由核算型向管理型和价值型转型升级成为可能。 5.向外界提供商业化服务。财务共享服务中心除了为企业集团及内部各子公司提供专业化服务外，在服务保障能力富余的情况下，也可以对外开展财务服务业务，如代理记账业务、咨询服务等。通过提供有偿服务可以获取专业化服务的收益。 三、财务共享服务中心构建应关注的问题 1.财务共享服务中心构建方案评估。企业集团财务管理模式向财务共享服务转变是一项复杂的系统工程，它涉及对原有企业集团与子公司间财务管理职责分工、制度规范、各单位业务流程、业务操作习惯等一系列转变，在构建方案设计、评估上需要审慎对待。企业集团应根据自身经营管理情况，充分考虑集团与子公司、各子公司之间的协同需求，从企业战略、企业文化、体制机制、组织构架、制度规范、信息化建设等方面充分评估其可行性。 2.财务共享服务中心的构建应以战略需求为基础。从战略类型角度，可以将企业集团分为无关多元化、相关多元化、一体化三种类型；在对下属企业的财务管控上有财务管控型、战略管控型、运营管控型三种管控模式。财务共享服务在不同战略类型、财务管控模式下，其共享服务范围、业务深度等也存在不同，应根据自身实际情况进行选择和设计。一般而言，有财务集中管控需求、对风险管理要求较高、追求制度执行力和流程标准化的企业集团比较适合建立财务共享服务中心。 3.财务共享服务模式选择。财务共享服务中心的建设模式可以是单中心，也可以是多中心，以及多任务池的单中心，企业集团需要根据自身的特性及需求进行选择。一般可以根据财务管控、降低成本、提供服务等不同目的，结合企业业务特点进行选择。单中心模式通常适用于单一业态的企业集团；多中心模式通常适用于多种业态的企业集团；多种业态企业集团若不想采取多中心模式，也可以采取多任务池的单中心模式。 4.财务共享服务中心建设应循序渐进，分步实施。财务共享服务建设是复杂的系统工程，由于前提条件、管理基础等方面的限制一般难以实现一步到位。因此，财务共享服务中心建设应当遵循渐进式、分步实施原则，在充分论证的基础上稳步推进。 5.企业财务共享服务可由自建转向外包。如上文所述，财务共享服务中心可以向外界提供商业化服务，则部分企业集团也可以根据自身情况，选择服务外包。一般出于加强管控力度的考虑，国有企业往往更多考虑自建；而有如市场现行的“会计代理”业务，民营企业从成本节约角度考虑，选择外包的可能性较大。 四、财务共享服务中心构建的保障措施 1.企业集团领导的重视与支持。财务共享服务中心模式是对企业集团原有财务核算管理模式的变革，由原来分散式管理向集中式管转变。此种变革多少会带来一定的利益冲突，在向共享财务模式的转变过程中，需要企业集团高层领导来主导，自上而下推动，才能确保财务共享转型的顺利实现。 2.财务共享服务中心地点的选择。财务共享中心的办公选址问题正确与否，将直接影响能否实现充分共享及投资报酬率，且制约业务执行情况。选址主要考虑的因素为人力资源情况（低成本会计人员可获得性）、基础设施情况（低成本办公场所及网络通讯成本）、当地经济环境因素（环境稳定、政策优惠、交通便利等）。如万科财务共享服务中心选址武汉，人工成本低。 3.财务流程的再造。财务共享服务是一个标准化、统一的服务，需要对进入共享服务的单位的财务制度、财务流程进行统一。企业集团建立财务共享服务前，需要对成员企业的财务流程重新梳理，进行规范和统一，以满足标准化系统操作需求。 4.信息系统的建设。财务共享服务的实现需要借助强大的信息系统，统一的企业ERP系统是财务共享服务平台搭建的必要基础。通过将财务标准化流程固化在财务系统中，一方面可以提高财务工作效率，降低差错率；另一方面借助系统可以加强财务风险管控，特别是通过对关键控制点的设置，可以大大降低操作风险。另外，财务系统可以与企业各类生产系统建立对接，做到业务和财务一体化，从而助力于企业集团及各子公司战略的有效贯彻和落实。 参考文献： [1]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊，2015（19）. [2]张庆龙等.财务转型始于共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2015（3）. [3]王秀萍，张添翼.财务共享服务存在的缺陷及其化解[J].财会月刊，2012（7）. （作者单位：厦门翔业集团有限公司） 本文来源：https://www.dywdw.cn/eb25b4661db91a37f111f18583d049649b660e20.html
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2023-05-06
